Уважаемый студент!
Данная работа защищена студентом на "отлично. В интернете в свободном доступе её нет, а купить можно только у нас, она уникальна ! Сейчас Вы можете получить этот труд, отправив нам заявку и оплатив заказ!
Если же Вам нужен любой другой вариант контрольной, курсовой или иной работы, смело заказывайте его у нас. Наша команда авторов выполнит работу любой сложности своевременно и качественно.
Мы будем рады Вам помочь!
|
Введение……………………………………………………………………….. |
|
|
Глава 1. Теоретические аспекты управления кадрами фармацевтических предприятий…………………………………………… |
|
|
1.1 Понятие кадровой политики фармацевтических предприятий…………. |
|
|
1.2. Главные аспекты кадровой политики фармацевтических предприятий…………………………………………………………………..… |
|
|
1.3. Мотивация как обязательный элемент эффективного управления кадрами организации………………………………………………………….... |
|
|
1.4 Оценка существующей мотивационной модели аптечной организации…………………………………………………………………….. |
|
|
Глава 2. Оценка эффективности управления кадрами в аптечной организации……………………………………………………………………. |
|
|
2.1. Общая характеристика ОМУП «ВитаМин»……………………………… |
|
|
2.2 Оценка уровня управления персоналом организации ОМУП «ВитаМин»……………………………………………………………………… |
|
|
2.3. Изучение и анализ удовлетворенности трудом в ОМУП «ВитаМин»…. |
|
|
Глава 3. Совершенствование управления кадрами ОМУП «ВитаМин» |
|
|
3.1 Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования ……………………………… |
|
|
3.2 Пути улучшения стимулирования результативного труда ОМУП «ВитаМин»……………………………………………………………………… |
|
|
Заключение…………………………………………………………………….. |
|
|
Список литературы…………………………………………………………… |
Введение
Обеспечение рыночной устойчивости и успешности функционирования фармацевтической организации в конкурентной среде зависит от эффективного менеджмента. В силу происходящих системных изменений в переориентации фармации на формирование фармацевтических организаций как организаций, потребляющих и продуцирующих знания, а также в силу акцентирования внимания на нефинансовых индикаторах деловой активности, возникает необходимость в качественных, рациональных кадровых управленческих решениях в разрезе проблем мотивации персонала.
Особую важность приобретает процесс принятия управленческих решений по кадрам в условиях неопределенности и реформирования здравоохранения, в том числе и фармацевтической отрасли. Деятельность фармацевтических организаций в современных условиях, характеризующихся динамичностью внешней среды, внедрением инновационных технологий, сменой установок индивидуального сознания в сфере потребления лекарств, ростом социальной ответственности перед потребителями и обществом, а также высокой конкуренцией в розничном звене, предъявляют новые требования к управлению человеческими ресурсами в фармацевтической отрасли.
В этих условиях становится очевидной актуальность, многоплановость и сложность исследования проблем управления аптечным коллективом, которые возникают в рассматриваемой отрасли.
В научной и практической фармации вопросы управления кадрами всегда были в сфере интересов многих авторов. В рамках фармацевтической отрасли вопросы по оценке эффективности управления персоналом аптечных организаций в различные периоды разрабатывались многими учеными, данная проблема рассматривалась с различных точек зрения, при этом полученные результаты в зависимости используемых методик, изучаемого региона, периода исследования и поставленных целей иногда оказывались различными.
Целью исследования является разработка теоретически обоснованных научных и методических основ эффективного менеджмента персонала аптечных заведений.
Для достижения поставленной цели нами были определенные такие задачи:
- изучение научно-прикладных аспектов управления кадрами в фармацевтической деятельности;
- изучение процесса стимулирования как основного элемента мотиации;
- оценка степени профессионализма управленческой деятельности руководящего состава аптеки;
- исследование трудовой активности персонала аптечного заведения;
- разработка мер улучшения мотивационной модели управления развитием персонала аптечного заведения.
Объект исследования – кадровый потенциал ОМУП «ВитаМин» и управление им.
Предмет исследования – управленческие процессы персоналом аптечного заведения в соответствии со стандартами надлежащих практик.
Список литературы
- Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2009. - 57 с.
- Гендерные аспекты управленческой деятельности / Журнал «Новая аптека» // Новая аптека: эффективное управление №5, 2011 - Электронная версия: http://www.mcfr.ru/journals/43/257/44991/
- Гончаров Олег , , Книга директора аптеки. 2-е изд., перераб. и доп.- 2008 г., Издательский дом «Питер», 304 стр.
- Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2008. - № 4. - С. 39-41.
- Журнал "Новая Аптека" – Электронная версия: med-catalog.com
- Журнал «Российские аптеки» - Электронная версия: http://www.rosapteki.ru/
- Задиора В.А. Новый взгляд на адаптацию персонала / В.А.Задиора // Российские аптеки. – 2007. – №8. – С. 34–37.
- Иванова С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс,2006. - 288 с.
- Интернет ресурсы «Русский медицинский журнал» - Электронная версия: rmj.ru
- Интернет ресурсы «Фарматека» - Электронная версия: pharmateca.ru;
- Интернет ресурсы «Фармацевтический вестник» - Электронная версия: http://fv.bionika.ru
- Интернет ресурсы «Фармацевтическое обозрение» - Электронная версия: farmoboz.ru
- Интернет ресурсы «Фармперсонал» - Электронная версия: http://pharmpersonal.ru/
- Лаврентьева Л.И., Лоскутова Е.Е., Соколова К.С. Развитие социально-психологических исследований в фармацевтической отрасли России [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2013. – N 4 (21)
- Лапуста М.Г., Шаршукова Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 224 с.
- Макаров А.М. Программа развития предприятия – эффективный инструмент адаптации персонала - Электронная версия: http: //www.apteka.ua/
- Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. - Москва:«Вильямс», 2010. - 642 с.
- Мнушко З. М. Комплексная оценка персонала в целях эффективной работы фармацевтических организаций / З. М. Мнушко, Н. Н. Скрылева, И. Л. Оккерт // Провизор. - 2008. - № 8. - С. 4-10.
- Низамова Д.Р. Социально-психологические механизмы взаимодействия в системе корпоративного управления // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 4 (4). - c. 13-19. -http://www.creativeconomy.ru/articles/14506/
- Пак Т.В. Формирование организационной культуры аптеки как самообучающейся организации на основе аспирационного подхода: автореф. дис.канд. фармац. наук. – М., 2009. – 19 с.
- Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2010. - 224 с.
- Соколова О.В. Совершенствование процесса профессионального становления фармацевтических работников в системе фармацевтической помощи: автореф. дис. канд. фармац. наук. – М., 2009. – 19 с.
- Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников Электронная версия: http: //www.apteka.ua/
Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.
Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.
В данной статье представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников в этот процесс.
Анализ системы управления персоналом
Прежде чем строить эффективную систему мотивации персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом в аптеке. Согласно теории двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой - поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (табл. 1).Таблица 1. Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга
Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один хромает, то он не удовлетворен работой (рис. 1).
Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.
Особая роль руководителя
Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель (рис. 2). В связи с этим следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным принципам управления персоналом. В минимальный курс обучения необходимо включить:- основы оперативного управления;
- навыки планирования;
- организация и постановка задач;
- обучение персонала;
- делегирование;
- мотивация;
- контроль и координация;
- основы лидерства;
- методы работы с персоналом;
- навыки общения;
- работа с картотекой;
- ведение отчетности по работе с персоналом.
Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей. Поэтому инвестиции в их обучение не только быстро окупятся, но и сделают появление таких руководителей конкурентным преимуществом аптечной сети.
Фундамент управления персоналом
Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих шагов:- доведение до всех сотрудников стратегии компании. Сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и каким образом намерена развиваться компания, в которой они работают. Не пренебрегайте этим, в принципе, несложным для выполнения фактором;
- внедрение регламентов. Как я писал в предыдущих статьях, наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания. Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает;
- создание системы обучения персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:
- обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;
- обучение фармспециалистов;
- обучение руководителей (заведующих аптеками);
- обеспечение контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только при наличии эффективных методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании. К методам контроля относятся:
- проверка знаний и компетенций;
- контроль выполнения стандартов;
- регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);
- координирующие действия;
- внедрение системы наказаний. Подкреплением контроля является система наказаний, включенная в регламенты.
Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя вариантами: много работать и много зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления - это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать;
- организация обратной связи. Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители. Способ организации этой связи проведение собраний, в ходе которых вместе с персоналом обсуждаются достигнутые цели и возникшие сложности, определяются корректирующие действия, обозначаются следующие цели и дальнейшее развитие компании. Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще 1 раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно. Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного;
- правильная организация рабочих мест. Этот пункт программы включает в себя следующие моменты:
- установку компьютеризированных касс. Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему есть аптеки, в которых такие кассы отсутствуют;
- использование удобного оборудования (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов);
- наличие в аптеке кондиционера и обогревателя. Рекордные температуры лета 2010 г. наглядно продемонстрировали, что необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме). Даже если вам все равно, в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать о том, какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов;
- правильное расположение товара в аптеке. Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар так, как им удобно. В результате этого в процессе обслуживания клиентов порой трудно быстро найти необходимый товар, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом;
- создание места отдыха. Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармспециалиста связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь обеспечить эту возможность сотрудникам.
Система мотивации персонала в аптеках
Прежде чем перейти к непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, к чему нельзя мотивировать сотрудников, а к чему необходимо. Персонал НЕЛЬЗЯ мотивировать к:- выполнению обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение;
- достижению положительных результатов неправильными способами. Аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических успехов в ущерб стратегическим целям;
- старанию. Важен только результат, а не потраченные на него усилия.
Областью мотивации должно быть только то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя - определить эту сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании.
Перед первостольником и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. Схема мотивации первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
- побуждение к достижению определенных финансовых показателей;
- побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;
- побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;
- дополнительные мотивационные премии.
Рассмотрим каждый пункт подробнее.
Достижение фармспециалистами финансовых показателей:
- Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента методом каскадного ABC*XYZ-анализа. Задача заведующего аптекой - донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка;
- Выполнение плана продаж по связанным позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. связанным позициям. Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям для каждого первостольника;
- Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников к их выполнению;
- Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.
Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки
- Продажа подарочных аптечных сертификатов.
Если в аптеке нет подарочных сертификатов, но есть аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация. Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта. - Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.
Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.
- Наставничество для новых сотрудников. При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, новички априори не могут работать эффективно первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется;
- Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время;
- Старший смены. В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене;
- Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке).
Дополнительные мотивационные премии
В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно:- за стаж работы в компании;
- социальные выплаты.
Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.
Система мотивации заведующих.
Мотивационная схема для заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:
- выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;
- эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:
- отсутствием дефектуры по ключевым позициям;
- отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;
- отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;
- эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности служат:
- высокие показатели регулярных оценок персонала;
- выполнение сотрудниками стандартов компании;
- отсутствие текучки кадров;
- переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети;
- увеличение количества постоянных клиентов.
Когда и как платить
Первостольникам следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно, заведующим аптеками - раз в квартал после подведения квартальных итогов, руководителям отделений аптечной сети - раз в полгода, руководителям аптечной сети - раз в год. Такой подход способствует фокусированию всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:
- личные подарки. В первой части статьи в разделе организации обратной связи я упоминал о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника. И в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Как ни странно, подарки (действительно интересные сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости;
- дополнительное медицинское страхование (ДМС). Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 12 000 руб., а цениться сотрудником такой полис будет гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;
- оплата посещения спортклуба. Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте;
- частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.
Порядок и эффекты системы мотивации
Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие последовательные действия:- определение стратегических целей компании;
- анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке);
- проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании;
- объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети;
- выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем;
- исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.
Построения системы мотивации в аптеке сулит ей следующие выгоды:
- оптимизацию основных финансовых показателей;
- повышение эффективности работы с персоналом: снижение текучки кадров, рост квалификации сотрудников, формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;
- повышение профессионализма руководителей аптеками (АС);
- улучшение обслуживания клиентов;
- формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.
Страница
7
Основная цель создания эффективной системы управления качеством ЛС и фармацевтической деятельности в условиях аптеки - обеспечение возможности приобретения потребителем доброкачественных ЛС и получения высококачественного лекарственного обслуживания (Пархомено Д.В., 2004 г) Стандарты ISO представляют собой общепризнанный вариант требований, предъявляемых к менеджменту организации, обеспечивающих гарантию необходимого качества фармацевтических услуг. В данной модели системы менеджмента качества основным инструментом становится документированная система управления, ориентированная на качество.
Своевременное получение каждой аптечной организацией достоверных и исчерпывающих сведений о забракованных и фальсифицированных ЛС, подлежащих изъятию, представляет собой трудно решаемую проблему для многих отдаленных аптечных организаций по техническим, финансовым и другим причинам. Проблема заключается еще и в недоброкачественной продукции, поступаемой в аптеки и пришедшей в негодность при транспортировке. В данном случае совместная работа с поставщиками и Центром контроля качества и сертификации ЛС помогает улучшить приемочный контроль и не допустить реализацию недоброкачественной продукции в исследуемой аптечной сети.
Последним этапом внедрения системы управления качеством и верхним уровнем документирования стала разработка руководства по качеству, которое включает политику в области качества, цели и документированные процессы организации
Внедрение системы управления качеством, определенное нормативно-правой базой должно кардинально повлиять на качество фармацевтической помощи на территории всей РФ. Процессы государственного регулирования обращения лекарственных средств, образовательная деятельность и научные исследования должны стать основой для ускорения внедрения требований отраслевых стандартов.
Работа с персоналом аптеки
Работа с системой менеджмента качества начинается с увлеченности руководства самой идеей внедрения. Главное условие - лидирующая роль директора. Ведь ему необходимо убедить других в правильности принятого решения - при этом необходимо, чтобы сотрудникам было интересно принимать участие в данном процессе.
Еще один важный момент - создание новой должности - уполномоченный по качеству или представитель руководства по качеству (точность определения роли не играет). Конечно, руководитель компании может и сам заниматься вопросами качества (особенно это актуально для небольших предприятий с ограниченным штатом). Но, как показывает практика, лучше передать контроль за разработкой системы другому человеку. Нагрузка на уполномоченного по качеству и так будет немалой: во-первых, он обязан досконально знать содержание текста стандарта, а также требований того или иного органа сертификации, а во-вторых, будет отвечать за все рабочие моменты по внедрению системы (определение процессов, разработку документации, обучение персонала). Поэтому при внедрении систем менеджмента качества компании, которые могут себе это позволить, нередко пользуются услугами консультантов. Можно, конечно, попробовать и самим - если цель именно внедрение системы, а не просто получение соответствующего сертификата.
Итак, персонал увлечен новой идеей, уполномоченный по качеству найден. Далее - необходимо определить бизнес-процессы, происходящие в компании. Процессный подход - основа стандарта ISO. Однако если мы говорим об аптечном предприятии, здесь имеется нюанс. Так, Елена Неволина обращает особое внимание на то, что аптека - учреждение не только медицинское, но и торговое, относящееся к сфере обслуживания. При внедрении системы менеджмента качества здесь, конечно, используется процессный подход. Но расписать по пунктам процесс живого общения первостольника с покупателем просто невозможно. Поэтому к процессному подходу добавляется еще и компетентный. В данном случае все зависит от профессионализма аптечного работника, его коммуникативных способностей.
Как же понять, какие процессы происходят на предприятии? Для этого специалисты рекомендуют воспользоваться избыточной моделью Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям:
1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.
2. Разработка стратегии.
3. Разработка продукции (услуг).
4. Организация продаж.
5. Производство и поставка продукции.
6. Организация сервиса.
7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.
8. Управление человеческими ресурсами.
9. Управление информационными ресурсами.
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
11. Управление экологией.
12. Управление внешними связями.
13. Управление улучшениями и изменениями.
Достаточно вычеркнуть из этого списка все лишние для аптеки процессы и перечень бизнес-процессов готов. Следующим шагом будет их распределение между подразделениями и сотрудниками компании, назначение "владельцев" процессов. Эти люди будут нести ответственность за качество выполнения своего участка работ.
Параллельно ведется разработка документов. Каждый процесс компании должен быть четко задокументирован, описан: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Начинать надо "снизу" - с описания процедур для подразделений и рабочих процессов для отдельных сотрудников (например, работа с товаром: заказ, поступление, хранение, отпуск). Главный документ компании - "Политика (Руководство) по качеству" - полностью описывает миссию компании в области качества, подытоживает "мелкие" документы. Напомним, что вся документация, относящаяся к системе менеджмента качества, должна четко соответствовать требованиям стандарта.
Отметим, что ISO не требует безоговорочного следования своим постулатам. Многие положения стандарта допускают достаточно свободную трактовку. Например, организация может сама решать, какие из шести методик выбирать: управление документацией, управление отчетностью, внутренний аудит, управление несоответствующей отчетностью, корректирующие действия и предупреждающие мероприятия. ISO предполагает, что управление документацией и управление отчетностью можно сделать одним документом. Равно как и управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, а также предупреждающие мероприятия. Получается, что из шести методик имеет смысл прописать только три: формально будет считаться, что система менеджмента качества обеспечивается.
В итоге нам останется обучить персонал работать по новой системе и отладить всю процедуру.
Выводы и предложения
Безусловно, качество фармацевтической помощи зависит не столько от службы качества или уполномоченного по качеству, сколько от профессионального уровня и компетентности специалистов. Нами была сделана попытка проанализировать оценку своего профессионального уровня самими специалистами. Более 60% оценили свой профессиональный уровень ниже максимальной оценки. Причины этому - недостаток знаний (22%) и малый опыт (24%). Это позволяет нам сделать вывод о неиспользовании в фармацевтических организациях существующих источников получения знаний специалистами. Такими источниками, по нашему мнению, являются курсы повышения квалификации, научно-практические конференции, семинары, участие в управлении проектами, стратегия развития организации, стандарты фармацевтических услуг, персональные программы обучения и др. Еще одним источником могут рассматриваться должностные инструкции (функциональные обязанности). При том, что 91% респондентов имеют должностные инструкции, выполняют обязанности в соответствии с должностной инструкцией лишь 58%, 37% выполняют функций больше, чем указано в должностной инструкции, 5% - плохо ознакомлены с должностной инструкцией. Влияет ли такое положение вещей на качество фармацевтической помощи? Конечно же, да. И это еще одно направление деятельности службы качества или уполномоченного по качеству, и является одним из элементов системы менеджмента качества, которая может рассматриваться как динамично развивающаяся система. На ее развитие влияют изменения государственных целей и задач по охране здоровья населения, в том числе лекарственному обеспечению; региональных целей и задач; стандартов медицинской и фармацевтической деятельности; количественных аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали структуры (ОТК) и специалисты (провизоры-аналитики), которые осуществляли и осуществляют контроль качества продукции. Но они имеют функциональные цели, отличающиеся от целей менеджмента качества. Если в первом случае в большей степени цели имели характер запрета и принуждения, то во втором случае цели носят побудительный, стимулирующий характер.
Кадровая политика аптечной организации
Аптека в процессе управления кадрами выбирает определенную кадровую политику , ᴛ.ᴇ. совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика - ϶ᴛᴏ целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой, ᴛ.ᴇ. с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника (д.б. определенная уверенность в завтрашнем дне), с другой стороны – динамичной, ᴛ.ᴇ. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
3. Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, ᴛ.ᴇ. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
5. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
6. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе. По этой причине, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся:
Национальное трудовое законодательство;
Взаимоотношения с профсоюзами;
Состояние экономики и перспективы рынка труда.
Внутренними факторами выступают:
Структура и цели организации;
Территориальное размещение;
Применяемые технологии;
Организационная культура;
Морально-психологический климат в коллективе.
Следует отметить, что происходящие в здравоохранении и фармацевтической отрасли изменения потребовали формирования новой кадровой политики, которая позволила бы не только сохранить имеющийся кадровый потенциал, но и качественно изменить и адаптировать его к новым условиям рыночных отношений.
Работа аптек в условиях рыночных отношений изменила требования к фармацевтическому работнику, повысила значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.
Кадровая политика аптечной организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Кадровая политика аптечной организации" 2017, 2018.
