Отчет по преддипломной практике подбор персонала. Дипломная работа: Отчёт по преддипломной практике на предприятии ЗАО Тестрон-Казань

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Высшая школа экономики

Специальность -

ОТЧЕТ

По преддипломной практике на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань»

Казань, 2011

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием	5
1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом	11
1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях	19
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»	23
2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления.	23
2.2. Анализ структуры персонала	29
2.3. Анализ системы управления персонала	34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	44
Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании. Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка страховых услуг (и рынка труда данной отрасли). Например, к числу таких специфических особенностей относится необходимость постоянного найма технического персонала, вызванная значительной текучестью кадров в условиях выдвигаемых требований к быстрому коммерческому успеху. Отсюда же вытекает требование по обеспечению транспарентности процессов управления персоналом для повышения уверенности персонала в полном соблюдении обязательств перед ними со стороны работодателя.

Система управления персоналом в организации – это динамично развивающая система, прошедшая от планового распределения молодых специалистов до современного рынка большой путь.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому современные тенденции в развитии системы управления персоналом являются приоритетом для фирмы, поскольку это играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью преддипломной практики является изучение и анализ системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом организации.

2. Проанализировать систему управления персоналом на ЗАО «Тестрон-Казань».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Труд- процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд - важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими.

Факторами производства (т. е. составом элементов, необхо­димых для производства продукции), по К. Марксу, являются средства труда, предметы труда, собственно труд. По Ж.-Б. Сэю, такими факторами являются земля (природные ресурсы), ка­питал и собственно труд. И в «социалистический», и в «капита­листический» набор факторов производства, как показано на рис. 1.1, входит живой труд, единственный активный фактор, воздействующий на все остальные факторы. Для производства простой продукции достаточно умения осуществлять некото­рые виды работ: так, ремесленник в состоянии произвести пару обуви, крестьянин может вырастить урожай, однако если процесс производства и/или продукт сложный, участников производства много, возникает необходимость в разделении труда, его координации, кооперации и реализации специфи­ческой формы живого труда - управления. Даже в крестьян­ской семье в условиях натурального хозяйства требовались планирование работ, распределение обязанностей, координа­ция и коррекция трудового поведения, стимулирование. Все виды совместной работы людей и все аспекты ее выполнения требуют организации деятельности, управления деятельно­стью.

По сути, управление является формой живого труда, на­правленного на удовлетворение потребностей людей в такой организации совместного труда, чтобы скорейшим образом достигать целей и минимизировать затраты всех видов ре­сурсов.

Относительно факторов производства, фактор «управление», являясь формой живого труда, воспринимается уже как само­стоятельный, по мнению первого директора Казанского инсти­тута научной организации труда И. Бурдянского, «четвертый фактор производства».

Рис. 1.1.1.Факторы производства по К. Марксу и Ж.-Б. Сэю

Управлять поведением и настроением человека можно, фор­мируя среду и/или непосредственно влияя наличность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень лег­ко скатиться на манипуляцию человеком, и грань здесь доста­точно тонкая. Так, при манипуляции манипулятор имеет скры­тые цели, к достижению которых подвигает другого человека, латентно влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеж­дения; управление же, влияние на поведение должно осуществ­ляться на фоне открытости конечных целей для обеих сторон и признания их ценности обеими сторонами, здесь нет целей, из­вестных только управленцу. Неслучайно одним из перспектив­ных методов управления сейчас рассматривается «менеджмент открытых бухгалтерских книг».

Управление персоналом:

1. Это элемент управления организацией, основная функция менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению по­требностей организации (текущих и перспективных) в работ­никах всех категорий.

Приведем определение управления персоналом: «Управление персоналом ор­ганизации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подраз­делений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принци­пов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персона­лом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персона­ла; определении кадрового потенциала и потребности органи­зации в персонале. Управление персоналом организации охва­тывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров» /13, с.79/.

Субъекты управления персоналом - менеджеры организа­ций - относятся так же к персоналу организации, как и все остальные категории работников, и в этом контексте можно го­ворить о самоуправляемости персонала.

Функции по управлению персоналом, исходя из его специ­фики, укрупненно определяются так: нанимать, развивать, стимулироватьразвитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2.Это управление основным фактором производства, живым трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способно­стью к развитию потенциала, обладающим всеми свойствами жи­вых систем. Управление персоналом - это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектомуправления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на по­ведении, а предметом- трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личност­ные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеа­ле - это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

3. Как наука, управление персоналом - это комплексная при­кладная наука об организационно-экономических, администра­тивно-управленческих, технико-технологических, плановых, груп­повых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.). Объектомэтой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессио­нально-квалификационные и социальные группы,- коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.2).

Рис. 1.1.2. Объект науки и практики управления персоналом

Субъект «организация»рассматривается и как целостный ор­ганизм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассма­тривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и опреде­ляющих ее особенности и поведение.

Предметомнауки управления персоналом являются основ­ные закономерности и движущие силы, определяющие поведе­ние людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачейявляется познание закономерностей и факторов по­ведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудни­чества, в которой оптимально сочетается движение к общеорга­низационным, групповым и индивидуальным целям.

В состав персонала целесообразно включать всех работни­ков, чей живой труд способствует получению конечной продук­ции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией. Та­кое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организацией организация выполняет ряд функций по управлению ними людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наем), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфлик­тов, учет, зачастую предоставляет им и пользование ресурсы раз­личного вида. Многообразие организационно-правовых (и неправовых) форм отношений между работником и организацией затрудняет четкое фиксирование состава персонала организа­ции. По умолчанию большинство материалов по управлению персоналом предполагает наличие между работодателем и наем­ным работником трудовых отношений, т. е. основанных на за­ключении трудового договора и трудовом законодательстве РФ.

Определим особенности персонала в отличие от других фак­торов производства:

¾ персонал - ключевой фактор производства, полностью определяющий успех и неудачи компании;

¾ работник - личность, сложная и большая система, облада­ющая всеми свойствами систем;

¾ персонал, в отличие от материальных и денежных факто­ров, - активный фактор, принимающий и реализующий все решения;

¾ работник проявляет уникальность и субъективизм прак­тически во всех своих проявлениях (влияние онтогенеза, личности, группы на поведение - несомненно и суще­ственно);

¾ обладает значительным, но плохо определяемым и плохо прогнозируемым индивидуальным и групповым потенциа­лом, как позитивной направленности, так и негативной;

¾ способен к развитию и саморазвитию при соответствующих условиях и в то же время способен к саморазрушению;

¾ системы «работник, группа, коллектив» имеют сложную и динамичную структуру;

¾ персонал, в определенной степени, самоуправляем, посколь­ку управленцы всех уровней входят в состав персонала;

¾ характеризуется неразрывностью рационального и эмоцио­нального, что усложняет прогнозы поведения и реакции на воздействие;

¾ персонал способен не только к системообразованию (фор­мированию новых групп, команд разной направленности), но и к системоразрушению;

¾ непредсказуем, поведение не поддается прогнозированию с высокой степенью вероятности;

¾ инициативен, в том числе и к факторам, стимулирующим его трудовое поведение, и это требует постоянного исследова­ния мотивов поведения и обновления стимулов;

¾ не всецело надежный;

¾ подвержен влиянию скрытых от других людей факторов;

¾ характеризуется такими сложными психологическими по­нятиями, как направленность, принципы, идеалы, жела­ния, потребности, интересы, стереотипы, предубеждения, убеждения, подверженность влиянию среды;

¾ в совокупности персонал - мощная группа интересов, спо­собная в полном составе или отдельными подгруппами осуще­ствить подмену целей организации на собственные (например, могут не совпадать интересы топ-менеджмента и собственни­ков, администрации и других наемных работников);

¾ персонал способен выступать одновременно в нескольких ролях: и как акционеры (владельцы акций), и как потреби­тели (клиенты), и как носители информации, в том числе о внешней среде, и как агенты своей организации. Имеет ме­сто многообразие исполняемых ролей, их или противоречи­вость, или синергия, или диффузия (взаимопроникновение и взаимовлияние ролей), или специфичность (разделенность, «несмешиваемость»).

Управление поведением столь сложным явлением требует как специальной подготовки, так и постоянного труда по более глу­бокому познанию. Эта работа требует приобретения разнообраз­ных навыков и использования для познания и регулирования поведения наиболее адекватных моделей. В связи с постоянным развитием объекта управления (который всегда является и субъ­ектом, активным лицом во взаимодействии с руководителем) не­обходим постоянный процесс накопления и осмысления, науч­ного познания сути и происходящих изменений, коррекция и замена моделей, объясняющих поведение и его причины.

1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное Б.М. Генкиным: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" /17, с.73/.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" /18, с.112/.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Развитие персонала является стратегической функцией кадрового ме­неджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущ­ности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ве­дущим фактором системы образования человека, персонала орга­низации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Характеристика понятия "развитие"

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функцио­нально связанных между собой элемен­тов, связей, зависимостей, изменяющих­ся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происхо­дит процессуально в определенных ус­ловиях взаимодействия с "соседними системами"
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составля­ющих элементов, порядком их располо­жения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепен­ное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность	Прогрессивная; регрессивная
Динамика	Времени; темпов роста

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты яв­ляются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудни­ков, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производи­тельности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на фи­нансовые результаты капиталовложения в профессиональное разви­тие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний.

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивиду­ального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному разви­тию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимо­сти, соответствия потребностям организации и ее финансовым возмож­ностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессиональ­ного развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессио­нальных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профес­сиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммер­ческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового от­дела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз­вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) выс­ших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей /43, с.150/.

Для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом - не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 1.2.1, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая - его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая - умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

На рис. 2.2.2. перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью - самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты /64, с.150/.

Процесс развития персонала оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным при­знакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) пред­полагается непосредственный результат воздействии, некоторые направлены на создание условий для достижения высоких ре­зультатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воз­действия. Соотношение их в практике управления отражает ха­рактерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчинен­ными, поведение в коллективе и т. д.

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как не­разрывны и органичны отношения, на которых они базируют­ся. Успешное использование методов управления в значитель­ной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и фи­логенетических закономерностей развития и функционирова­ния управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов /55, с.14/.

Методы управления организационные базируются на органи­зационных отношениях между людьми. Всю совокупность ор­ганизационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначе­ны для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственно­сти, полномочий, установление порядка деловых взаимоотно­шений. Они включают: регламентирование - четкое закрепле­ние функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструк­тирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты дея­тельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы дан­ной группы реализуются в форме директивы, приказа, указа­ния, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного вы­полнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные, или административно-правовые мето­ды управления имеют ту особенность, что они связаны с власт­ной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управ­ляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая под­чиненность. Каждое нижестоящее звено организационно под­чинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Администра­тивные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

Экономические методы управления предназначены для воз­действия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стиму­лирования, распределения прибыли и др. К экономическим ме­тодам управления относятся также ценообразование, кредитова­ние, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно ис­пользовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназна­чены для воздействия на социально-психологические отноше­ния между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управле­ния. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические мето­ды включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку, 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников, 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, 4) формирование команд, 5) соучастие работников в принятии решений, 6) фор­мирование привлекательной миссии и видения будущего кол­лектива, группы, организации, 7) повышение качества трудовой жизни, 8) индивидуальный подход к работникам, 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Обязательным условием успешного развития персонала является наличие всей нужной для этого информации. Источником первичных данных выступает систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь - необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа содержания работы и составить профиль сотрудника, на шаге 2 - установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 - представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 - это непосредственно учебные занятия, шаг 8 - контроллинг успешности обучения.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»

2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления

Закрытое акционерное общество «ТЕСТРОН- КАЗАНЬ», образованное в 2002 году, одно из самых динамично развивающихся предприятий хлебопекарной отрасли Республики Татарстан.

Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. За счет собственных средств ЗАО проводит непрерывную реконструкцию и приобретает современное оборудование. В 2005 году была введена в строй уникальная автоматическая линия для производства пшеничного, ржаного и ржано-пшеничного формового хлеба. А в 2006 году запущена автоматическая линия по производству батонов.

Сегодня проблема качества стоит перед производителями как никогда остро. Причем качество должно быть подтверждено соответствующими документами. ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» первым в отрасли стал работать над этими вопросами: создали службу качества с большими полномочиями, усовершенствовали все этапы производства от входного контроля сырья и очистки воды, до хранения готовой продукции. Была реорганизована система управления, обучены специалисты.

Место нахождение Общества - Республика Татарстан, г.Казань. Почтовый адрес: 420103, г.Казань, ул.Серова.

Оптоваяторговля./73/

Организационная структура приведена на рис.2.1.1.

Рис.2.1.1. Организационная структура ЗАО «Тестрон-Казань»

Оперативное руководство деятельности ЗАО «Тестрон-Казань»

осуществляет генеральный директор.

Директору непосредственно подчиняются:- финансовый директор;- главный инженер;-заместитель директора по общим вопросам. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению продукции и технологии. Осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

На время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Заместитель директора по общим вопросам обеспечивает бесперебойную работу оборудования неосновного производства.

Руководит разработкой нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды, анализом показателей его использования, составлением смет на проведение ремонтов, оформлением заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Принимает участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды, в разработке планов повышения эффективности производства.

Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта, и устанавливает очередность производства ремонтных работ.

Изучает условия работы оборудования, отдельных узлов и деталей.

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по предупреждению неплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации.

Организует на предприятии специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования.

Принимает участие в изучении причин повышенного износа оборудования, его простоев, расследовании аварий, разработке и внедрении мероприятий по их ликвидации и предупреждению.

Руководит разработкой и внедрением мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Обеспечивает контроль над качеством работ по монтажу оборудования, рациональным расходованием средств на капитальный ремонт, за правильностью хранения оборудования на складах, своевременностью проверки и предъявления органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов, внесения изменений в паспорта на оборудование.

Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования, организации ремонтных работ на основе механизации труда и внедрения прогрессивной технологии, совершенствованию организации труда работников ремонтной службы.

Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ.

Участвует в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования, в рассмотрении рационализаторских предложений, касающихся улучшения работы оборудования, дает отзывы и заключения на наиболее сложные из них, а также на проекты отраслевых нормативов и государственных стандартов, содействует внедрению принятых рационализаторских предложений.

Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организует работу по повышению их квалификации.

Финансовый директор, совместно с главным бухгалтером, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Проводит аналитическую работу по состоянию финансовой деятельности предприятия.Начальник отдела кадров ведет учет личного состава предприятия и установленную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, инструкциями и приказами руководителя предприятия.Начальник отдела сбыта и снабжения организует и лично руководит проведением сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных целевых показателей по доле регионального рынка, по объемам продаж, обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной клиентской базы, не допускает сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности клиентов. Он также занимается организацией закупок запчастей и материалов по всему ассортименту фирмы.Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

2.2. Анализ структуры персонала

Система управления развитием персонала на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань» предназначена для обеспечения предприятия компетентным, лояльным и удовлетворенным своим трудом персоналом.

Основными данными для работы системы являются:

– штатное расписание;

– список вакансий и заявок на укомплектование штата;

– заявок на обучение, поданных структурными подразделениями предприятия.

Система управления развития персонала основывается на следующих принципах:

– открытость руководства для работников;

– достаточное финансирование мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала организации;

– оценка потенциала каждого работающего на предприятии.

Основные качественные характеристики персонала ЗАО «Тестрон-Казань» приведены в табл.2.2.1-2.2.4 и на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблица 2.2.1

Как видно из этих графиков, основной состав организации – это рабочие (79,1%). Специалисты и руководители составляют примерно 10% всего штатного состава.

Динамика показывает, что сокращается общее количество работающих на предприятии. Число рабочих сократилось в 2008 г.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число специалистов выросло в 2009 г.на 8% по отношению к 2007 г. Это связано с внедрением на предприятии нового сложного оборудования, которое позволило сократить общих списочный состав.

Таблица 2.2.2.

Из табл. и графика видно, что кадровый состав организации меняется со временем. Если в 2007 г. большинство сотрудников имели только среднеспециальное образование, то уже в 2008 – основа коллектива- люди с высшим и неполным высшим образованием, т.е. студенты старших курсов.

Точно также, все кто имел неполное среднее образование- получили его. Увеличилось и количество людей со среднеспециальным образованием.

Таблица 2.2.3.

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

Приведем распределение персонала в организации по стажу работы.

Таблица 2.2.4.

Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» можно сделать следующие выводы:

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

2.3. Анализ системы управления развития персонала

В современной организации преду­сматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринима­тельства);

2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.

Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и верти­кально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть раз­личие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происхо­дит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с вы­полнением задачи, требующей большой ответственности. При вер­тикальной линии продвижения в системе производственной иерар­хии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в фор­мулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвиже­ния по службе: потребность в работниках; производственная пригод­ность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходи­мость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, прин­ципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки - производитель­ность труда. Принимаются во внимание главным образом професси­ональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной си­туации, сколько на способность готовности к переменам в свете бу­дущего развития. Они включают следующие требования:

Результат, который необходимо достичь;

Конкретное содержание выполняемой задачи;

Ответственность за проведение;

Срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к буду­щим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества - это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча­ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и произ­водительность, но также качество труда и протекание рабочего про­цесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специа­листов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить вза­имопонимание между кружками, отделами, службами и руковод­ством, может быть подключен координатор. Для кружка качества ха­рактерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переме­нам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворен­ности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества - неотъем­лемая составная часть типичной организационной структуры пред­приятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связан­ных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и актив­ном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чеко­вые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета не­достатков); техника анализа данных (диаграммы причин и след­ствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "реше­ние задач в уме"). Используемая техника дополняется методами на­учной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Япо­нии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цехо­вой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

Производственное обучение.Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приоб­рести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого раз­личают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

Общее профессиональное образование представляет собой пер­вую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразо­вательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже професси­ональный практический опыт в рамках широкого общего образова­ния, он имеет возможность получить общее представление в соответ­ствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

Дать базу знаний, необходимых для последующего профессио­нального обучения специальности;

Поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслужива­ния машин, обращения с сырьем, для последующей профессио­нальной деятельности;

Способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.

Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и приви­вать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптировать­ся и вступить в трудовую деятельность.

Специальное профессиональное обучение - следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теорети­ческие знания и практические навыки, необходимые для практичес­кой деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преиму­щественно на предприятии или в учебном заведении. Одновремен­ное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

С целью выявления «узких мест» в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Результаты опроса повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

Результаты показали, что у большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

По вопросу возможности повышения квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

Хотя уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения есть. 55,6% работников проходили курсы повышения квалификации менее 4 лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.

53,3% респондентов считают, что нужна стажировка в других компаниях. Основным методом повышения квалификации был назван активный метод (тренинги) – 53,3%, за традиционный метод (лекции, семинары)- 26,7%, 20% предпочитают обучение на рабочем месте (наставничество, стажировки).

Можно сделать вывод, система повышения квалификации нуждается в доработке.

Таким образом, в результате проведенного опроса было выявлено, что в целом политику управления развитием персоналом необходимо доработать.

Построение деловой карьеры в ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» происходит при горизонтальной ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Приведем конкретные примеры.

Людмила А. – начальник экономического отдела. 25 лет. В 2006 году окончила Казанский Государственный Финансово-Экономический институт по специальности «Экономика и организация труда».

Стаж работы в компании 4 года. Людмила начала трудовую деятельность в 19 лет с должности секретаря в ОАО Росгосстрах. Людмила по окончании ВУЗа перешла работать бухгалтером. Затем перешла в компанию ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на должность экономиста, а затем старшего экономиста. Возможно, хорошая теоретическая подготовка и большой практический опыт позволят Людмиле Петровне уже в недалеком будущем занимать должность в руководстве компании. Тут мы видим, что карьера развивается по модели «змея».

Борис Б. начал трудовую деятельность в на одном из казанских заводов 3 июля 2002 года, в должности инженера -механика. Перешел в компанию «ДОМО» на должность начальника группы по работе с клиентами. Окончил второй институт и имеет два высших образования: в математическое и экономическое. По инициативе Бориса Б. один из филиалов «ДОМО» внедрил в работу компании программное обеспечение нового поколения. Знания в сфере бухучета, экономики, финансов и перестрахования позволили перейти Борису Б на должность финансового директора компании ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Плановая ротация в фирме, вызванная развитием компании, позволяет сотрудникам стоить карьеру в компании. Основные причины продвижения сотрудников, как мы видим, в расширении компании, так и в получении сотрудниками высшего и второго высшего образования.

Заключение

В отчете по преддипломной практике представлен результат изучения и анализа системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы системы управления развития персонала организации.

Управление персоналом опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

Механизмы стимулирования;

Механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;

Механизмы управления составом организационных систем;

Механизмы управления образовательными системами.

Под управлением развитием персонала понимают воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Задачами системы развития персонала являются:

Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

Мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).

Обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

Продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾ организационные (в том числе административно-правовые);

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Во второй части работы проведен анализ системы управления развитием персонала в ЗАО «Тестрон-Казань».

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

Оптоваяторговля.

Анализ структуры персонала показал:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

Анализ системы управления развития персонала показал:

У большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2004. - 404с.

2. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение, М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.

3. Артемьева Е.Ю. и др. Метод описания трудовых действий// Вопросы психологии. №5, 2005.-с.149-151.

4. Аширов Д. А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект.- 2005.-349 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 526с.

6. Баррет Дж. Карьера: способности и выбор. Тесты. Изд-во Астрель, 2002.-379 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 302с.

8. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России, №8.- 2006. С.17-19.

9. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.

10. Васильева М. Развитие управления персонала в условиях инноваций (опыт ОАО «КаМАЗ») // Управление персоналом №4, 2009

11. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры// Справочник по управлению персоналом, №6.-2004

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юриздат, 2003. - 423с.

13. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.

14. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.

15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2005.-129 с.

16. Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. – 68 с.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.

18. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП Сувенир, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 256с.

22. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело, 2003.

23. Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2004. - 176 с.

24. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 183 с.

25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2000. - 209 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.- 203с.

27. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – СПб.: ПИТЕР, 2005.-189 с.

28. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М. : Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004. - 409с.

30. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. М.: Флинта, МПСИ, 2000.- 648с.

31. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера//Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005.

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.- 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2004.- 384 с.

34. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004. - 290с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М. -2005. - 304 с.

36. Ковалев А. Г. Психология личности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2006.

37. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочники по управлению персоналом, 2004. - 4.

38. Колчина Т. Страховой рынок Татарстана // info.tatcenter.ru

39. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. - Р.-на-Д, 2005.- 470с.

40. Кошкин А. Кризис санирует страховой рынок // Новые деловые вести (г.Волгоград) от 17 февраля 2009 года

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. 2 е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.

42. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Дело, 2003.- 352с.

43. Лабунская В. А. Невербальное поведение. Р на/Д: Феникс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. - М.: Деловая литература, 2001.- 280с.

45. Лютенс Фред. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.

47. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 406с.

48. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 2002.

49. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России// Проблемы теории и практики управления. №6, 2006.-с.37-39

50. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005.-329 с.

51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 408с.

52. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Изд. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 268с.

54. Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. М.: ПРИОР, 2004. - 514с.

55. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2004. - 383с.

57. Проект «Стратегии развития страховой деятельности в российской федерации на среднесрочную перспективу"// Система Гарант 2008 г.

58. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2001, №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теория организации. М., 2004. - 308с.

60. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: МИК, 2003.- 301с.

61. Система трудового потенциала работника.// Социс. №3, 2001

62. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В.Охотского. – М.: Экономика, 2007. – 304 с.

63. Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. - СПб.: Изд. Дом Нева, 2003. - 400с.

64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес- школа Интел синтез, 2005.- 340с.

65. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999. С. 150.

66. Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профессионального опыта. Вестник МГУ, Сер.14. Психология, 2005

67. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом №6, 2008, с.12-17

68. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НПО ПИК, 2002.- 327 с.

69. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин. - К.: МАУП, 2002. - 256с.

70. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.-126 с.

71. Трудовой потенциал: формирование и использование в условиях рыночной экономики: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - СПб.: Питер – 2003.-289с.

72. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

73. Устав закрытого акционерного общества "Тестрон-Казань" (с дополнениями). Казань, 2002 год

74. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 449 с.

75. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.- 356с.

77. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2003.

78. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика М.:КНОУС, 2005

79. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом. №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп.. М.: Интел-Синтез, 2000. - 524с.

Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
17. Отношения с коллегами

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа
1.Стаж работы	1 год	2 года	более 2 лет
	2.Считаете ли вы свою работу	престижной	высокооплачиваемой	перспективной
3.Есть ли перспективы для роста в организации		да	нет
		молодость	недостаток опыта		другое
5.Перспективы компании		будет развиваться	удерживать позиции	вытеснят конкуренты
	6.Что правильно	строить карьеру на предприятии
7.Что привлекает в работе		заработок	отношение в коллективе	известность компании
		высокий	недостаточно высокий	низкий
		да	нет
		2005-2009 гг.	раньше
		2 раза в год	1 раз в год	1 раз в 3 года
		теоретические знания
		да	нет
			активный (тренинги)	обучение на рабочем месте

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда	29	12	4
2. Занимаемая должность	12	17	6
3. Соответствие работы специальности по диплому	12	25	8
4. Соответствие квалификации работе	16	16	7
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям	24	16	5
6. Наличие перспектив должностного продвижения	4	24	11	4
7. Возможность повышения квалификации	8	5	16	16
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда	16	24	5
9. Информированность о делах коллектива и компании	8	32	-	5
10. Бытовые условия труда	16	20	6	3
11. Организация труда	12	20	8	5
12. Режим работы	16	20	-	8
13. Заработная плата	16	16	13
14. Наличие системы льгот для работников	8	4	-	33
15. Помощь и поддержка руководителя	24	16	5
16. Отношение с непосредственным руководителем	40	5
17. Отношения с коллегами	23	22

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа	Кол-во респондентов	% к общему кол-ву
1.Стаж работы	1 год	20	44,4
	2 года	9	20,0
	более 2 лет	16	35,6
2.Считаете ли вы свою работу	престижной	20	44,4
	высокооплачиваемой	4	8,9
	перспективной	44	97,8
3.Есть ли перспективы в НАСКО	да	20	44,4
	нет	25	55,6
4.Что мешает служебному росту	молодость	8	17,8
	недостаток опыта	28	62,2
	компания предпочитает брать специалистов "со стороны"	0,0
5.Перспективы компании	будет развиваться	9	20,0
	удерживать позиции	36	80,0
	вытеснят конкуренты	0,0
6.Что правильно	строить карьеру в НАСКО	45	100,0
	перейти на более высокую должность в другую компанию	0,0
7.Что привлекает в работе	заработок	32	71,1
	отношение в коллективе	32	71,1
	известность компании	28	62,2
8.Уровень квалификации работников	высокий	32	71,1
	недостаточно высокий	13	28,9
	низкий	0,0
9.Необходимо ли повышение квалификации	да	40	88,9
	нет	5	11,1
10.Когда проходили курсы повышения квалификации	2005-2009 гг.	25	55,6
	раньше	20	44,4
11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации	2 раза в год	9	20,0
	1 раз в год	32	71,1
	1 раз в 3 года	4	8,9
12.Что бы хотели получить от курсов	теоретические знания	44	97,8
	практические навыки работы с группой людей	1	2,2
13.Нужна ли стажировка в других компаниях	да	24	53,3
	нет	21	46,7
14. Какой метод обучения предпочитаете	традиционный (лекции, семинары)	12	26,7
	активный (тренинги)	24	53,3
	обучение на рабочем месте	9	20,0

Практика проходила в период с 03.05.11 по 31.05.11, что составляет пять рабочих недель. На время прохождения практики было предложено следующее индивидуальное задание:

Ознакомится с предриятием, изучить производственный процесс;

Ознакомится с организационной структурой и формой организации работы в приёмной комиссии;

Ознакомится с нормативной и регламентирующей документацией;

Приобрести практические навыки работы с документами, определяющих организацию работы в приёмной комиссии;

Научится применять полученные в университете знания;

Самостоятельно выполнять задания, предусмотренные программой и календарным планом.

1. Краткая характеристика Российского Государственного Социального Университета

1.1 История создания университета

Необходимость создания высшего учебного заведения, способного вести подготовку специалистов и осуществлять переподготовку кадров для социальной сферы, на правительственном уровне была осознана весной 1991 года. Прежде всего это было вызвано тем, что переход к новым общественным отношениям неизбежно приводил к ухудшению социального самочувствия населения и предопределял внимание к тем направлениям деятельности, от которых зависела политическая стабильность в стране.

К осени 1991 года условия, необходимые для создания социального вуза, были подготовлены и рядом других обстоятельств: сложилась группа ученых, избравших социальную науку и социальное образование сферой своих профессиональных и гражданских интересов (В.И. Жуков, Е.И. Холостова, В.И. Митрохин, И.А. Зимняя, В.Г. Бочарова и др.); августовские события 1991 года ускорили процессы консолидации людей, заинтересованных в развитии отечественного социального образования; действия властей повлияли на гражданский выбор студентов и преподавателей Московской высшей партийной школы (с 1991 года - Российский социально-политический институт ЦК Компартии РСФСР), вынужденных после ликвидации партийного вуза стать на путь борьбы за свои права.

Первые обращения в Правительство РСФСР с предложением создать Центр подготовки специалистов для социальной сферы на имя И.С. Силаева, Председателя Правительства РСФСР, и его заместителя И.И. Гребешевой, были направлены В.И. Жуковым в феврале 1991 года. Тогда же началась работа над учебными планами и программами по курсу «социальная работа», «социальная психология», «социальная педагогика».

В апреле 1991 года В.И. Жуков приступил к исполнению обязанностей проректора по научной работе РСПИ. Появилась возможность более энергично влиять на формирование новых кафедр, определение направлений научного поиска. С 1 июля 1991 года Российский социально-политический институт ЦК КП РСФСР получил право вести набор в партийный вуз на конкурсной основе, а не только по направлениям партийных органов, и вручать выпускникам дипломы государственного образца.

База для конверсии партийного вуза в новый по всем параметрам деятельности университет была создана. Однако, август 1991 года внес свои коррективы: решением Правительства Москвы вся материально-техническая база РСПИ была передана другим организациям; права на получение высшего образования лишились около 2 500 слушателей, в том числе около 200 иностранных граждан; право на работу по специальности утратили более 300 преподавателей и сотрудников РСПИ. 5 сентября 1991 года было принято незаконное решение о ликвидации РСПИ.

Но еще до принятия этого решения 28 августа 1991 года, около сотни «национальных гвардейцев» (так именовали себя завербованные Ю.Н.Афанасьевым учащиеся ПТУ и студенты Историко-архивного института) при поддержке трех десятков милиционеров из Фрунзенского РОВД захватили все помещения по ул. Миусская пл., 6, корпуса 1-7.

Политаппарат «Движения демократических реформ», которое в ту пору возглавлял Э.А. Шеварнадзе, незаконно разместился в помещении Московской ВПШ по ул. Ленинградский проспект, 17. Из учебного корпуса стали выбрасывать мебель, пособия, другую «рухлядь», завозить гарнитуры, офисную мебель и т.д.

Принятые решения о передаче материальной базы Московской ВПШ были незаконными: федеральной собственностью, вопреки указу Президента России, распорядилась муниципальная власть. Сотрудники милиции, прекратившие работу Московской высшей партийной школы и прикрывавшие захват федеральной собственности, выполняли распоряжение всего лишь префекта.

Не были законными и увольнения преподавателей Московской ВПШ в августе-сентябре 1991 года: по действовавшему законодательству преподавателя вуза нельзя было уволить, если до начала учебного года оставалось менее 2-х месяцев. Грубейшие нарушения конституционных прав, элементарных норм гражданской этики, демократическое чванство и бюрократический произвол заставили студентов и преподавателей партийного вуза стать на путь борьбы.

В середине сентября 1991 года решением Ученого совета право представлять интересы коллектива бывшего партийного вуза было предоставлено В.И. Жукову. Возглавленное им сопротивление привело к тому, что приказом Председателя Государственного комитета по делам семьи и демографической политике И.И. Гребешевой В.И. Жуков был назначен ректором-организатором (октябрь 1991 года) того вуза, который нужно было создать: Российского государственного социального института. После ликвидации названого комитета приказ был продублирован Министром социальной защиты населения Российской Федерации Э.А. Памфиловой.

Борьба за создание Российского государственного социального института проходила в сложных условиях. В первую очередь вредили те, кто нами раньше руководил. На правительственном уровне бескомпромиссную борьбу с планами создания нового института вели представители Госкомвуза России. Одни – чтобы выслужиться перед новой властью, другие – в силу профессиональной ограниченности и холуйской угодливости, третьи – искренне верили в то, что ведут борьбу с врагами народа.

В этой борьбе было все: и пикеты, и манифестации, и обращения, и, к сожалению, голодовка. Реализованные под руководством В.И. Жукова меры, его настойчивость и целеустремленность, положенные в основу борьбы за создание государственного социального вуза, совпали с позицией ряда дальновидных представителей власти. Г.Х. Попов, Ю.М. Лужков, В.А. Коробченко, Э.А. Бакиров и другие руководители мэрии и Правительства Москвы, народные депутаты Российской Федерации Р.И. Хасбулатов, Е.Ф. Лахова, В.П. Шорин, М.И. Вильчек, заместитель Председателя Правительства Российской Федерации И.И. Гребешева, заместитель председателя Государственного комитета Российской Федерации по делам семьи и демографической политике А.М. Панов, сотрудники этого комитета А.И. Ляшенко, Л.В. Топчий и многие другие ответственные работники аппарата Правительства России увидели в создании социального вуза настоятельное требование времени и поддержали концепцию его становления и развития.

Новый вуз стал ровесником нового ведомства - Министерства социальной защиты населения Российской Федерации. Уже в силу этого ему оказывали большую помощь и поддержку первые министры социальной защиты населения России Э.А. Памфилова и Л.Ф. Безлепкина.

Российский государственный социальный университет (РГСУ) (до 1 июля 1994 года - Российский государственный социальный институт) был создан Постановлением Правительства Российской Федерации № 15 от 25 ноября 1991 года. Он был первым и остается единственным государственным социальным университетом России, стран Балтии и СНГ.

17 лет назад РГСУ начинался с 568 студентов, 194 преподавателей на шести кафедрах и с отсутствия собственной материально-технической базы.

Ныне наш университет насчитывает более 100 тысяч студентов, обучающихся по 109 специальностям различных областей социальной сферы. В составе РГСУ функционируют 17 факультетов и 60 кафедр. Университет обладает мощной, современной материально-технической базой.

Мы вправе гордиться тем, что РГСУ из пионера отечественного социального образования стал его флагманом в результате напряженной творческой работы всего коллектива - профессорско-преподавательского состава, студенчества и персонала управления.

В 2006 году наш университет стал лауреатом премии Правительства Российской Федерации в области образования.

РГСУ является единственным государственным вузом страны, в котором ведется подготовка кадров для учреждений социально-трудовой сферы, пенсионного обслуживания, социальной реабилитации.

В его структуре - Федеральный центр повышения квалификации руководящих работников и госслужащих, курсы повышения квалификации руководителей центров занятости, центры социальной реабилитации инвалидов, социальной реинтеграции людей с ограниченными возможностями.

Все эти годы ректорат РГСУ, весь его коллектив принимали активное участие в перестройке высшего профессионального образования, последовательно боролись за реализацию положений Конституции Российской Федерации о социальном характере нашего государства, за успешное решение назревших социальных проблем против подчас непродуманных и поспешных действий, подрывающих основы нашей социальной политики.

С момента своего основания наш вуз формировался как комплексный образовательный, научно-исследовательский и информационно-аналитический центр международного уровня, способный решать поставленные перед ним задачи на уровне высоких современных требований.

РГСУ, несущий на своем гербе девиз «Профессионализм, ответственность, престиж», избрал приоритетами своей деятельности динамику развития, новые технологии, высокое качество образования.< /p>

Развивая традиции классического университета, РГСУ в тo же время стал вузом-новатoром, признанным «Российским учреждением высокой эффективности». Ряд направлений образовательной и научно-исследовательской деятельности университета не имеют аналогов в отечественной и зарубежной практике.

В университете разработана и успешно функционирует система менеджмента качества образования, получившая международную сертификацию. Однако в центре нашего внимания остаются проблемы дальнейшего повышения качества высшего профессионального образования в соответствии с положениями Всемирной декларации о высшем образовании для XXI века как одной из ключевых задач настоящего и будущего.

В университете создан современный научно-исследовательский и информационно-аналитический комплекс, обеспечивающий инновационность развития социальной образовательной деятельности.

В РГСУ сложились и успешно развиваются свои научные школы в различных областях общественного знания. Результаты фундаментальных и прикладных исследований, проводимых в РГСУ, широко используются в практике организаций и учреждений социальной сферы. Определены стратегические цели, основные задачи и принципы функционирования университетского социально-технологического, инновационно-внедренческого комплекса РГСУ на ближайшие годы.

В своей образовательной и научно-исследовательской деятельности РГСУ активно сотрудничает с профильными институтами Российской академии наук, Российской академии образования, с отечественными и международными организациями социального профиля, зарубежными научными центрами и университетами. РГСУ является членом многих международных организаций и ассоциаций.

В структуре университета функционирует Академический научно-педагогический институт, где осуществляется научное консультирование и подготовка специалистов высшей квалификации ведущими учеными РАН.

Коллектив РГСУ ведет стратегическую линию не только в подготовке высококвалифицированных специалистов для социальной сферы, но и, прежде всего, в воспитании человека, гражданина нашей Родины.

С самого его основания в нашем университете действует эффективная система студенческого самоуправления, которая охватывает все стороны студенческой жизни и признана лучшей в российском образовательном сообществе.

Наши студенты, чувствуя себя полноправными хозяевами университета, показывают себя не только в области учебы, но и в научной деятельности, во многих сферах культурной, творческой и спортивной жизни России.

Оглядываясь на короткий, но славный путь создания, становления и развития университета, наш коллектив готов внести достойный вклад в реализацию социальной политики государства - прежде всего в области подготовки высококвалифицированных специалистов, способных работать в современных условиях, в создание в стране целостной системы социального обслуживания и защиты населения.

[ документ ]

Анализ методов мотивации персонала на предприятии [ документ ]

Отчет по преддипломной практике ООО Барин [ документ ]

Отчет по преддипломной практике [ дипломная работа ]

Отчет по практике Прикладная информатика в менеджменте [ дипломная работа ]

1.doc

Введение 2

1. Характеристика системы управления организации 4

1.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Газавтоматика» 4

1.2 Основные финансовые характеристики ОАО «Газавтоматика» 7

2. Анализ кадровой политики и мотивации на предприятия 14

2.1 Кадровая и социальная политика ОАО «Газавтоматика» 14

2.2 Анализ численности и состава персонала ОАО «Газавтоматика» 16

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации 20

3. Задание на разработку проекта по совершенствованию системы материальной мотивации в ОАО «Газавтоматика» 27

Список литературы 28

Приложения 30

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация – это и послужило актуальностью проведенной работы .

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такое понимание мотивационного процесса приводит к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Ранее, это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства .

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Целью преддипломной практики является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования дипломного проекта является предприятие ОАО «Газавтоматика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2007–2009 годы;

– оценить действующую систему мотивации персонала на предприятии;

– на основании проведенных исследований выдвинуть направление совершенствования системы мотивации персонала.

Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.

В процессе написания отчета использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании дипломного проекта являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.
^

1. Характеристика системы управления организации

1.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Газавтоматика»

История ОАО “Газавтоматика” начинается в 60-м году с образования Специального конструкторского бюро по приборостроению и средствам автоматизации и телемеханизации магистральных трубопроводов - СКБ “Газприборавтоматика”. СКБ “Газприборавтоматика” с полным правом можно назвать родоначальником технического прогресса в части автоматизации газовой отрасли, так как оно фактически являлось первой специализированной организацией, в комплексе решавшей задачи по созданию и освоению промышленного производства, а также внедрению средств и систем автоматики и телемеханики.

К середине 60-х гг. СКБ “Газприборавтоматика”, пройдя в кратчайший срок период становления и развития, превратилось в активно действующую инженерно-конструкторскую организацию, располагающую основательной научно-технической, производственной и монтажно-наладочной базой. Был сооружен экспериментальный завод в Калининграде, создана производственная экспериментальная база в Москве, организованно монтажно-наладочное управление. В дальнейшем создаются филиалы СКБ “Газприборавтоматика” при Калининградском экспериментальном заводе, в Харькове, а затем в Саратове. В структуру организации включается Саратовский экспериментальный завод .

В 1972 г. на базе Всесоюзного научно-исследовательского и проектного института по автоматизированным системам управления в газовой промышленности (ВНПИАСУгазпром) и СКБ "Газприборавтоматика" образовано Всесоюзное научно-производственное объединение по автоматизации управления предприятиями газовой промышленности "Союзгазавтоматика". Объединение консолидировало в единой организационной структуре весь процесс создания новых средств и систем автоматизации и автоматизированного управления от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ до пуска в эксплуатацию. К 1980 г. в структуре ВНПО "Союзгазавтоматика" функционировали шесть НИИ и КБ, вычислительный центр, семь монтажно-наладочных трестов и управлений, три экспериментальных завода.

Начиная с 1990 г. ВНПО "Союзгазавтоматика" прошло ряд реорганизаций и в 1993 году было преобразовано в ОAO “Газавтоматика", затем переименованное в ОАО “Газавтоматика”. ОАО “Газавтоматика” действует на основании Устава, утвержденного общим Собранием акционеров, зарегистрировано в Московской регистрационной палате 5 августа 1993 года (свидетельство серии МРП № 007.322) и внесено в Государственный реестр предприятий (свидетельство № 3380.21 от 20 июня 1994 года, ОКПО 00159093).

На сегодняшний день ОАО «Газавтоматика» является одной из ведущих компаний в области автоматизации технологических процессов предприятий газовой отрасли. Включает в себя 23 дочерних предприятия, среди которых научно-исследовательские и инжиниринговые подразделения, заводы, специализированные монтажно-наладочные фирмы и отраслевой метрологический центр. Обладает необходимым опытом и современной инфраструктурой.

Обеспечиваем полный комплекс услуг:

• 
  научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• 
  проектно-изыскательские работы;
• 
  производство и поставка оборудования и МТР;
• 
  строительно-монтажные и пусконаладочные работы;
• 
  сервисное и техническое обслуживание;
• 
  капитальный и регламентный ремонт.

Основные виды производимого оборудования и систем:

• 
  автоматизированные системы управления технологическими процессами;
• 
  информационно-управляющие системы;
• 
  системы технологической связи и телекоммуникаций;
• 
  метрологическое оборудование;
• 
  контрольно-измерительные приборы и автоматика;
• 
  энергетическое оборудование;
• 
  оборудование для распределения газа .

В ОАО «Газавтоматика» работают 3500 человек. Действующая в Обществе система менеджмента качества соответствует международному стандарту ISO 9001:2000.

Участие в крупнейших отраслевых программах и проектах:

• 
  Создание Отраслевой интегрированной информационно-управляющей системы ОАО «Газпром».
• 
  Создание Отраслевой системы оперативно-диспетчерского управления Единой системой газоснабжения России.
• 
  Создание интегрированных систем управления магистральными газопроводами «Ямал-Европа», «Россия-Турция» (проект «Голубой поток»), «Заполярное-Уренгой».
• 
  Создание комплексны автоматизированных систем управления производством предприятиях «Уренгойгазпром», «Надымгазпром», «Ямбургаздобыча», «Уралтрансгаз», «Оренбурггазпром», «Ноябрьскгаздобыча» и др.
• 
  Создание систем управления транспортом газа на предприятиях «Югтрансгаз», «Самаратрансгаз», «Мострансгаз», «Волгатрансгаз», «Лентрансгаз».
• 
  Создание интегрированных систем управления технологическими процессами месторождениях Заполярное, Песцовое, Вынгаяхинское, Ен-Яхинское, Етыпуровское и Оренбургском гелиевом заводе.
• 
  Телемеханизация и внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами линейной части и удаленных объектов магистральных газопроводов Единой системы газоснабжения России, включая газопроводы «Голубой поток», «Ямал-Европа», «Бованенково - Ухта», «Ухта-Торжок», «Прикаспийский газопровод», «СРТО-Торжок».
• 
  Создание газоизмерительных станций: «Смоленская» газопровода «Ямал-Европа», «Ставропольская» газопровода «Россия- Турция», газоизмерительная станция на Находкинском месторождении и семь газоизмерительных станций газопровода «Заполярное-Уренгой» .

^

1.2 Основные финансовые характеристики ОАО «Газавтоматика»

В 2009 году ОАО «Газавтоматика» ОАО «Газпром», являясь генеральным подрядчиком по проведению комплексного ремонта систем КИП и А и связи на магистральных и распределительных газопроводах в составе Единой системы газоснабжения России для нужд дочерних обществ ОАО «Газпром», значительно увеличило объемы выполненных работ по основному виду деятельности, что стало возможным благодаря следующим структурным изменениям: созданы новые подразделения - Управление Генеральной системной интеграции, Управление информационно-измерительных систем и метрологии, Управление информационно-аналитических систем, Управление ИТ-проектов, созданы филиалы Общества в г.Югорск («Югорскгазавтоматика») и в г. Астрахань, открыто представительство в Республике Узбекистан .

Согласно таблице 1 «Основные экономические показатели деятельности предприятия», выручка (доходы) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в 2009 году выросла более чем 2,19 раза по сравнению с прошлым годом. Прибыль предприятия так же имеет стабильный рост, рентабельность продукции имеет тенденцию к росту, лишь рентабельность активов в 2008 году, по сравнению с 2007 годом имеет некоторое снижение, но в 2009 году ситуация приобретает прежнюю стабильность.

Таблица 1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Газавтоматика»

Показатели	2007	2008	2009	Отклонения		Темп роста 2008/2009
				2008 к 2007	2009 к 2008
1. Выручка, тыс. руб.	2 261 017	5 004 126	10 970 392	2 743 109	5 966 266	2,19
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	-1 986 752,00	-4 626 886,00	-10 436 633,00	-2 640 134,00	-5 809 747,00	2,26
3. Численность персонала, чел.	784,00	793,00	796,00	9,00	3,00	1,00
Производительность труда, тыс. руб.	2 883,95	6 310,37	13 781,90	3 426,42	7 471,53	2,18
4. Прибыль (убыток) от продаж тыс. руб.	34 006,00	85 037,00	203 606,00	51 031,00	118 569,00	2,39
5. Основные средства, тыс. руб.	172 953,00	312 537,00	350 595,00	139 584,00	38 058,00	1,12
6. Оборотные активы, тыс. руб.	1 475 636,00	4 089 557,00	8 237 824,00	2 613 921,00	4 148 267,00	2,01
7. Рентабельность продаж %	1,50	1,70	1,86	0,20	0,16	1,09
8. Рентабельность активов %	2,30	2,08	2,47	-0,23	0,39	1,19

Предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. В связи с увеличением объемов реализации, себестоимость продукции увеличилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом в 5,26 раз. Численность персонала в 2009 году осталась на прежнем уровне, в то время как производительность труда в 2009 году по сравнению с 2007 возросла почти в 5 раз.

Рентабельность продаж в 2009 году возросла на 0,16 процентов по сравнению с 2008 годом. Рентабельность активов увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 0,39 процентов. Следовательно, можно сказать, что основные показатели деятельности предприятия показывают, что за 2007-2009 годы происходит значительное увеличение объемов продаж, прибыли, производительности труда, рентабельности. Увеличение производительности и рентабельности свидетельствует о повышении эффективности деятельности данного предприятия.

Рассмотрим структуру бухгалтерского баланса деятельности ОАО «Газавтоматика» на основе бухгалтерской отчетности предприятия (Таблица 2)

Таблица 2 - Структура бухгалтерского баланса деятельности ОАО «Газавтоматика»

Показатели	Значение показателей (т.р.)						Темп прироста, абсолют. отклонения
	2007		2008		2009		2008/2007	2009/2008
	(т.р.)	(%)	(т.р.)	(%)	(т.р.)	(%)
Внеоборот-ные активы	297720	16,79	391027	8,73	481623	5,52	1,31	1,23
							93307	90596
Оборотные активы	1475636	83,21	4089557	91,27	8237824	94,48	2,77	2,01
							2613921	4148267
Баланс	1773356		4480584		8719447
							2707228	4238863
Капиталы и резервы	550495	31,04	629299	14,05	703340	8,07	1,14	1,12
							78804	74041
Долгосроч-ные обязательства	0	0,00	9341	0,21	7525	0,09	0	0,81
							9341	-1816
Краткосроч-ные обязательства	1222861	68,96	3841944	85,75	8008582	91,85	3,14	2,08
							2619083	4166638

Внеоборотные активы в период с 2007-2009 гг. стабильно идут на увеличение, хотя их доля в общей сумме активов несколько снижается. Финансовая стоимость оборотных активов в рассматриваемый период так же имеет тенденцию увеличения. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом стоимость оборотных активов возросла в 2 раза, так же как и в 2009 году.

В структуре пассива баланса видно, что капиталы и резервы в рассматриваемый период также увеличиваются. В период с 2007-2008 гг. их финансовая стоимость увеличилась на 1,14 раза, а с 2008-2009 год на 1,12 раз. В период с 2007-2008 год наблюдается резкое увеличение общей стоимости обязательств (более чем в 3 раза), в период с 2008-20 09год обязательства увеличились в 2,08 раза.

Как видно на рисунке 1, в структуре активов ОАО «Газавтоматика» в период с 2007-2009 гг. наибольшую долю занимают оборотные активы.

Рисунок 1 - Динамика структуры активов баланса (%)
В структуре пассивов за рассматриваемый период наблюдается следующая тенденция: основную долю занимают краткосрочные обязательства, Долгосрочные обязательства возникают только в 2008 году, а в 2009 году наблюдается их некоторое снижение.

Рисунок 2 - Динамика структуры пассивов баланса (%)
Проведем оценку финансовой устойчивости предприятия на основе изменения динамики финансовых коэффициентов.

В таблице 3 представлен расчет коэффициентов финансовой устойчивости и деловой активности. Рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости свидетельствуют, что предприятие является финансово независимым.

Низкий коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент маневренности свидетельствуют о том, что на предприятии существует недостаток собственных оборотных средств и нет возможностей свободно маневрировать финансовыми средствами.

Основная доля в активах принадлежит оборотным активам. Для увеличения финансовой маневренности и увеличения собственных оборотных средств предприятию было возможно сдать в аренду неиспользуемые основные средства, избавиться от излишних запасов, что и было сделано в 2009 году. Результатом этого и послужило резкое уменьшение суммы запасов.

Таблица 3 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, деловую активность предприятия

Наименование показателя	Способ расчета	2007 г.	2008г.	2009г.	отклонения
Валюта баланса (ВБ)		1773356	4480584	8719447	4238863
Собственный капитал (СК)		550495	629299	703340	74041
Заемный капитал (ЗК)	Стр.590 690	1222861	3851285	8016107	4164822
Собственные оборотные средства (СОС)	Стр. 490-190 ф.	252775	238272	221717	-16555
Оборотные активы (ОА)		1475636	4089557	8237824	4148267
Внеоборотные активы (ВОА)		297720	391027	481623	90596
Запасы (З)		275139	385278	270980	-114298
Выручка от продаж		2 261 017	5 004 126	10 970 392	5966266
Коэффициент финансовой независимости (Кфн)	Кфн = СК/ВБ	0,31	0,14	0,08	-0,06
Коэффициент задолжен. (Кз)	Кз = ЗК/СК	2,22	6,12	11,40	5,28
Коэффициент самофинансирования (Ксф)	Ксф = СК/ЗК	0,45	0,16	0,09	-0,08
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ко)	Ко = СОС/ОА	0,17	0,06	0,03	-0,03
Коэффициент маневренности (Км)	Км = СОС/СК	0,46	0,38	0,32	-0,06
Коэффициент финансовой напряженности (Кф. Напр)	К ф напр. = ЗК/ВБ	0,69	0,86	0,92	0,06
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс)	Кс = ОА/ВОА,	4,96	10,46	17,10	6,65

Таким образом, основные показатели деятельности предприятия показывают, что за 2007-2009 годы происходит увеличение объемов продаж, прибыли, производительности труда, рентабельности. Увеличение производительности и рентабельности свидетельствует о повышении эффективности деятельности данного предприятия.
^

2. Анализ кадровой политики и мотивации на предприятия

2.1 Кадровая и социальная политика ОАО «Газавтоматика»

ОАО «Газавтоматика», являясь специализированным дочерним обществом ОАО «Газпром», предлагает единые стандарты кадровой и социальной политики, которые построены на основе современных научных концепций в области управления персоналом, а также соответствуют действующему законодательству Российской Федерации.

В ОАО «Газавтоматика» принят коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе. Кадровая политика ОАО «Газавтоматика» направлена на привлечение и удержание персонала высокой квалификации.

Общество предъявляет высокие требования к кандидатам на замещение вакантных должностей. Основными критериями при отборе кандидатов являются профессиональная компетентность, инициативность, стремление и способность к дальнейшему развитию. Основным источником привлечения персонала являются молодые специалисты из профильных образовательных учреждений.

В ОАО «Газавтоматика» действуют различные виды мотивационных программ, нацеленных на формирование системы стимулов, обеспечивающих эффективный труд и личную заинтересованность работников в конечных результатах деятельности компании:

• 
  оплата по результатам труда;
• 
  ежемесячное премирование за выполнение основных технико-экономических показателей;
• 
  премирование за ввод объектов;
• 
  дополнительные выплаты работникам за высокие достижения в труде;
• 
  нематериальное стимулирование (награждение отличившихся в труде работников ведомственными наградами ОАО «Газпром» и ОАО «Газавтоматика»);
• 
  фирменные социальные гарантии и льготы.

Наряду с этим, ОАО «Газавтоматика» с целью эффективной адаптации работников, а также, учитывая интересы и потребности самой компании, предлагает персоналу:

• 
  внутрифирменное обучение;
• 
  обучение на базе корпоративного института ОАО «Газпром»;
• 
  целевое обучения на базе зарубежных учебных центров (по специальным модульным программам развития).

Также поощряется самостоятельное развитие работников (получение дополнительных профессиональных знаний, новой квалификации, ученой степени).

Социальная политика является составной и неотъемлемой частью кадровой политики и направлена на формирование чувства удовлетворенности от работы в компании и реализуется через систему социальных гарантий и компенсаций для всех работников.

Основными направлениями социальной политики являются:

• 
  обеспечение комфортных и безопасных условий труда на каждом рабочем месте;
• 
  организация качественного питания с дотацией за счет прибыли компании;
• 
  проведение ежегодных медицинских осмотров, добровольное медицинское страхование, оказание медицинской помощи в лечебные учреждения, санаторно-курортное лечение работников и членов их семей, поддержка и развитие физической культуры и спорта;
  организация и проведение за счет ОАО «Газавтоматика» культурно-массовых мероприятий и корпоративных праздников;
  фирменное индексируемое пенсионное обеспечение работников. Общество не обходит своим вниманием и заботой работников, уволившихся на пенсию, ветеранов труда, инвалидов и участников Великой Отечественной Войны, оказывая разнообразную помощь.

Наглядным результатом реализации кадровой и социальной политики является то, что в компании работают профессиональными династиями.

ОАО «Газавтоматика» являясь дочерним предприятием ОАО «Газпром», предлагает единые стандарты кадровой и социальной политики, которые построены на основе современных научных концепций в области управления персоналом, а также соответствуют действующему законодательству Российской Федерации.

Кадровая политика ОАО «Газавтоматика» направлена на привлечение и удержание персонала высокой квалификации.

Общество предъявляет высокие требования к кандидатам на замещение вакантных должностей. Основными критериями при отборе кандидатов являются профессиональная компетентность, инициативность, стремление и способность к дальнейшему развитию. Основным источником привлечения персонала являются молодые специалисты из профильных образовательных учреждений .

Так же поощряется самостоятельное развитие работников (получение дополнительных профессиональных знаний, новой квалификации, ученой степени).
^

2.2 Анализ численности и состава персонала ОАО «Газавтоматика»

На предприятии ОАО «Газавтоматика» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы персонала более подробно в таблице 4 и на рис. 3.

Анализ полученных данных табл. 4 позволяет сделать ряд выводов. Численность персонала предприятия за 2007–2009 гг. возросла на 1,5% и составила в 2009 году 796 человек против 784 человек в 2007 году. Рост численности персонала обоснован увеличением объема поставляемой продукции, ростом ремонтных работ и заменой изношенной части оборудования.

Таблица 4 Динамика, структура численного состава и фонд заработной платы персонала ОАО «Газавтоматика»

Наименование Показателя	2007 год		2008 год		2009 год		Темп роста, 2009/2007 гг., %
	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.
Среднесписочная Численность всего В том числе:	784	8006,1	793	9208,7	796	11934,3	101,5	149,07
промышленно-производственный персонал (ППП) Из него:	764	7865,3	773	9038,8	781	11798,2	102,2	150,0
рабочие	507	4316,2	515	4922,4	515	6544,1	101,6	151,6
служащие Из них:	257	3549,1	258	4116,4	266	5254,1	103,5	148,0
руководители	95	1518,8	100	1844,9	105	2360,6	107,4	152,9
специалисты	158	1998,0	154	2233,1	161	2893,5	101,9	144,8
персонал непромышленной деятельности В том числе:	20	139,1	20	167,5	15	133,3	75,0	95,8
жилищное Хозяйство	11	52,8	11	56,5	11	69,8	-	132,2
здравоохранение	-	4,2	1	12,0	2	34,5	-	821,4
культура	2	22,5	2	23,7	2	29,0	-	128,9
прочие	7	59,6	6	75,3			-	-

Структура персонала предприятия ОАО «Газавтоматика» за 2006–2008 году представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала ОАО «Газавтоматика»

Структура персонала ОАО «Газавтоматика» за период исследования оставалась относительно стабильной. Некоторые изменения затронули категорию служащих, на данную категорию в 2007 году приходилось 32,8% а к 2009 году возросла до 33,4%. Удельный вес персонала непромышленной деятельности сократился с 2,5% в 2007 году до 1,9% в 2009 году.

Средний возраст работников предприятия составляет:

• 
  в целом по ОАО «Газавтоматика»: 39 лет;
• 
  среди работников, относящихся к категории «руководителей» – 41 год;
• 
  среди работников, относящихся к категории «специалисты» – 39 лет.

Возрастной состав персонала представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Возрастной состав персонала ОАО «Газавтоматика»

На предприятии работают: 185 человек (23,2%) в возрасте от 18 до 30 лет; 234 человек (29,4%) в возрасте от 31 до 39 лет; 310 человек (38,9%) в возрасте от 40 до 54 лет; 67 работник (8,5%) в возрасте старше 55 лет.

В 2009 году численность работников старше трудоспособного возраста (пенсионеры по возрасту) увеличилась по сравнению с 2008 годом на 7 и составила 67 человек.

Качественный состав кадров по категориям изменился в 2009 году следующим образом: на 6 человек увеличилось количество работников, имеющих высшее образование, на 5 человек – среднее специальное. В процентном соотношении качественный состав персонала филиала отражен на рисунке 5.

По сравнению с 2008 годом коэффициент общего оборота кадров в ОАО «Газавтоматика»в 2009 году уменьшился на 5 пунктов (в 2008 г. – 21,4%, в 2009 году – 16,4%), а коэффициент текучести кадров стал меньше на 0,5% и на 0,9% – среди работников, относящихся к категории «рабочих» .

В 2009 году зафиксировано 10 случаев нарушения трудовой дисциплины, в том числе работниками ОАО «Газавтоматика» совершено 7 прогулов, 2 опоздания, 1 работник появился на работе в состоянии алкогольного опьянения. С двумя руководителями расторгнуты контракты за не обеспечение безопасных условий труда.

Рисунок 5 – Структура кадров предприятия по уровню образования

За отчетный период 2009 года в ОАО «Газавтоматика» прибыло 9 молодых специалистов, в том числе 4 человека с высшим образованием, и 6 человек со средним специальным образованием. Непосредственно после прибытия, им разработаны планы подготовки по занимаемым должностям, закреплены для обучения на производстве высококвалифицированные работники, проведена стажировка.
^

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, – об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Для трудящихся предприятия ОАО «Газавтоматика», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления .

Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Таким образом, решение проблемы заключается в научно обоснованном подходе к подбору таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно. Поскольку базовых (материальных) стимулов порой недостаточно, следует возрождать системы общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

Ниже представлены результаты проведенного исследования мотивации труда в ОАО «Газавтоматика» в контексте оптимизации стимулов на примере заработной платы.

Оплата труда работников предприятия ОАО «Газавтоматика» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы предусмотрена в коллективном договоре. На предприятии выплата заработной платы производится только в денежной форме. Выплачивается заработная плата по пластиковым картам. Вновь принятые сотрудники до получения пластиковой карты получают деньги в кассе предприятия по платежной ведомости. Выдача денег по платежной ведомости осуществляется в трехдневный срок, включая и день получения денег из банка.

В структуру фонда заработной платы персонала ОАО «Газавтоматика» входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 5.
Таблица 5 Динамика и структура фонда заработной платы персонала ОАО «Газавтоматика»

Наименование показателя	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста, 2009/2007 гг., %
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава В том числе:	8006,1	9208,7	11934,3	149,07
заработная плата, начисленная за Выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)	2988,3	3887,3	5269,6	176,3
выплаты стимулирующего характера Из них:	3842,4	3809,3	4874,0	126,9
включаемые в себестоимость продукции	1825,2	2379,3	3368,5	184,6
выплачиваемые за счет прибыли	2017,2	1430,0	1505,5	74,63
выплаты компенсирующего характера	427,0	522,2	715,5	167,6
оплата за неотработанное время	748,4	989,9	1075,2	143,7

Структура фонда заработной платы персонала ОАО «Газавтоматика» представлена на рисунке 6

Рисунок 6 – Структура фонда заработной платы персонала ОАО «Газавтоматика»

Выплаты стимулирующего характера персонала ОАО «Газавтоматика» включают:

• 
  надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;
• 
  премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;
• 
  единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;
• 
  единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

На предприятии ОАО «Газавтоматика» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30–40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

Положение о премировании персонала предприятия ОАО «Газавтоматика» содержит:

1. 
   общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;
2. 
   источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих;
3. 
   порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели .

Для определения размеров вознаграждении по итогам работы за год устанавливается единая шкала, таблица 6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 7.

Таблица 6 Коэффициенты трудового стажа

Таблица 7 Размер вознаграждения за выслугу лет

Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.

Руководству ОАО «Газавтоматика», предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:

• 
  нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;
• 
  прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.

Таким образом, проблемное поле мотивации предприятия ОАО «Газавтоматика», выявленное в ходе обследования:

• 
  отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;
• 
  полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2007–2009 гг., позволили предположить, что персонал предприятия мало заинтересован в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики на предприятии ОАО «Газавтоматика». Следует так же отметить, что прямое выполнение установки руководства страны на стабильное повышение заработной платы, не всегда экономически оправдана, поскольку должна учитываться динамика роста производительности труда на конкретном предприятии.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов в ОАО «Газавтоматика», следует безотлагательно приступать к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт.

^

3. Задание на разработку проекта по совершенствованию системы материальной мотивации в ОАО «Газавтоматика»

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Газавтоматика».

Исследования подтвердили актуальность темы преддипломной практики. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике, проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ОАО «Газавтоматика» оплата труда персонала, используется недостаточно эффективно.

В дипломной работе, основано на результатах данного исследования, должны быть разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Реализация мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия ОАО «Газавтоматика» должна поспособствовать росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит еще более оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
^

Список литературы

1. 
   Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 189 с.
2. 
   Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008.
3. 
   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2008. – 368 с.
4. 
   Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.
5. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2007. – 286 с.
6. 
   Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2007. – 112 с.
7. 
   Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 480 с.
8. 
   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 336 с.
9. 
   Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006. – 80 с.
10. 
    Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2006 – 206 с.
11. 
    Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 224 с.
12. 
    Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2005.
13. 
    Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. – 365 с.
14. 
    Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004.- 224 с.
15. 
    Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
16. 
    Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – 162 с.
17. 
    Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2002 – 702 с.
18. 
    Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 432 с.
19. 
    Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006. – 384 с.

Продолжение приложения 2



Приложение 3



Продолжение приложения 3




Продолжение приложения 3