28.08.2019
В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.
Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.
Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.
Что это — понятие и сущность нового метода
Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.
Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.
Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.
Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.
Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.
Правила расчета заработной платы при системе грейдов
При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.
Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.
После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:
- 1-11 баллов – 1 грейд;
- 12-20 баллов – 2 грейд;
- 21-30 баллов – 3 грейд.
Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.
Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.
Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:
- грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
- грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
- грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
- грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.
Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.
Когда применяется грейдовая форма?
Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.
Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.
Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.
Плюсы и минусы грейдерной схемы
У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.
Грейдинговая система труда |
|
| Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии | Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты |
| С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника | Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей |
| Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы | Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся |
| Структура компании становится более организованной и правильной | |
Выводы
Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.
Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.
В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.
В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .
Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.
Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.
Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.
Виды систем грейдов
В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :
- Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
- Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
- Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.
Отличие грейдов от тарифной системы
Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие 
методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.
Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:
- необходимость управлять персоналом;
- связи с общественностью;
- риски;
- ответственность;
- квалификационный уровень;
- количество и трудоемкость работы и пр.
В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .
Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.
Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.
Каким компаниям целесообразно вводить грейды?
Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.
Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.
Порядок разработки системы грейдов
Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс
.
Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.
Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.
Этап 1
Определение ключевых факторов
Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:
- Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
- Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
- Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
- Требуется ли для должности опыт работы.
- Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
- Имеются ли внешние связи.
Этап 2
Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:
| Управление персоналом | |
|---|---|
| А | В подчинении нет людей |
| B | В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация. |
| C | Есть рабочая группа на 2-3 человека |
| D | В подчинении группа людей |
| E | Управляет структурным подразделением |
| F | Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом |
| Уровень ответственности | |
| А | Обязанность выполнять только свою работу |
| B | Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель |
| C | Работа напрямую связана с финансовым результатом |
| D | Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы |
| E | Ответственность за финансовый результат группы подчиненных |
| F | Ответственность за финансовый результат группы подразделений |
| Самостоятельность в работе | |
| А | Принимать решения не нужно |
| B | Все принимающиеся решения указаны инструкциями |
| C | Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет |
| D | Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь |
| E | Работник сам устанавливает цели |
| F | Работник разрабатывает стратегию |
| Опыт работы | |
| А | Нет опыта |
| B | Есть, но в другой отрасли |
| C | Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет |
| D | Есть большой опыт работы (от 3-х лет) |
| E | Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях |
| F | Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений |
| Уровень квалификации | |
| А | Приветствуется среднее профессиональное |
| B | Обязательно высшее, допускается непрофильное |
| C | Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков |
| D | Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей |
| E | Обязательна ученая степень |
| F | Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента |
| Внешние контакты | |
| А | Нет внешних контактов |
| B | Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой |
| C | Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм |
| D | Связь с руководителями иных организаций |
| E | Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм |
| F | Контакты с самыми высокими должностными лицами |
Этап 3
Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
| А | 1 |
|---|---|
| B | 2 |
| C | 3 |
| D | 4 |
| E | 5 |
| F | 6 |
Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.
Этап 4
На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале
Начнем с главного бухгалтера :
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 3 | 4 | 12 | |||||
| уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | |||||
| самостоятельность в работе | 3 | 5 | 15 | |||||
| уровень квалификации | 4 | 5 | 20 | |||||
| опыт работы | 4 | 5 | 20 | |||||
| внешние контакты | 2 | 2 | 4 |
Общий балл по данной должности — 91
Оценим работу директора подразделения :
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 5 | 5 | 25 | |||||
| уровень ответственности | 5 | 5 | 25 | |||||
| самостоятельность в работе | 4 | 5 | 20 | |||||
| уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | |||||
| опыт работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| внешние контакты | 5 | 5 | 25 |
Общий балл по данной должности – 155
Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:
- уборщица – 10;
- рабочий слесарь – 37;
- секретарь – 65;
- мастер – 75;
- юрист – 115;
- инженер по охране труда – 100;
- маркетолог – 70.
Этап 5
По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:
- 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
- 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
- 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
- 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
- 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
- 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
- 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
- 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
- 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
- 10-й грейд – от 200 баллов и выше.
Этап 6
Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы
, которая состоит из двух
основных частей.
Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.
Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
- Эффективная схема вознаграждения.
- Улучшенная организационная структура.
- Прозрачная система начисления оклада.
- Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
- Уменьшает текучку кадров.
- Способствует профессиональному росту сотрудников.
- Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
- Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
- Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
- Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
- Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
- Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.
Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.
Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.
Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.
Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.
Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.
Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.
Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд .
Законодательная база
Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия :
- Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
- В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
- Однако, существует ст. 132 ТК РФ , в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.
Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.
Виды и факторы
В России популярно 3 вида грейдирования :
- Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
- Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
- Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.
Градация и ранжирование должностей
Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие
:
- Необходимость управления персоналом.
- Ответственность за финансовый исход деятельности.
- Способность к самостоятельным решениям.
- Наличие опыта работы.
- Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
- Наличие внешних связей и их применение.
После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.
Данный процесс складывается из нескольких этапов .
На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.
Например, управление персоналом:
- А – в подчинении отсутствуют люди;
- В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
- С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
- Д – в подчинении бригада;
- Е – в подчинении структурное подразделение.
И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.
Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.
На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.
И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:
- Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
- Переменная , состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.
Введение системы и оценка эффективности
После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:
- Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
- Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
- Издается приказ об изменениях.
- Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.
После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.
Преимущества и недостатки
К плюсам системы доступно отнести:
- Эффективность системы вознаграждения.
- Улучшение организации труда.
- Прозрачность начисления оклада.
- Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
- Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
- Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.
Однако есть и минусы :
- Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
- Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
- Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
- Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.
Примеры
Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:
- А – 1;
- В – 2;
- С – 3;
- Д – 4;
- Е – 5.
После этого для должности определяется важность критерия , например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.
И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.
После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.
Отличия от тарифной системы
Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.
Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод , обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.
Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.
А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.
В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник .
Заключение
Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.
Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.
Грейдерная система оплаты труда
В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.
Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.
Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .
Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.
Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?
Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:
- Личностных:
- опыта работы;
- состояния здоровья;
- образования и т. д.
- профессии;
- квалификации;
- специальности и т. д.
Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.
Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.
Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.
Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.
К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:
- Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
- Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
- Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.
При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:
- Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
- При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
- Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.
Введение грейдерной системы в организации
В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):
Факторы, имеющие значение при установлении грейдов
Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:
Не знаете свои права?
- квалификации сотрудника;
- сложности труда;
- количества потраченного труда;
- качества труда.
С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:
- опыт работы по специальности или в должности;
- состояние здоровья;
- уровень образования;
- профессия и специальность.
Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.
К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:
- Получить высшее профессиональное образование.
- Иметь 5-летний профессиональный опыт.
- Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
- Уметь эффективно руководить организацией.
Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.
Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:
- знаний;
- опыта;
- сложности работы;
- уровня ответственности;
- уровня производственного риска и т. д.
Оформление грейдерной системы оплаты труда
Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).
Такой акт содержит:
- Реквизиты:
- гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
- наименование и код организации — автора документа;
- название акта (например, «Положение»);
- заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
- время вступления акта в силу;
- порядок изменения или отмены положения.
- отметки об ознакомлении работников с положением;
- таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.
Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).
Грейдинговая система на практике, пример расчета
После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:
- Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
- Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
- Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
- Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
- Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.
Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.
Упрощенная общая таблица такова:
Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:
В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:
- 1-3 балла — 1 грейд;
- 4-10 баллов — 2 грейд;
- 11-16 баллов — 3 грейд.
Для начальника отдела интервалы таковы:
- 1-11 баллов — 1 грейд;
- 12-20 баллов — 2 грейд;
- 21-30 баллов — 3 грейд.
Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:
- для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
- для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.
Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.
