Основной задачей отдела закупок является организация и осуществление закупочной деятельности, размещение товара на складах, расчет и пополнение страхового запаса по всем товарным позициям. При оптимизации это отдела удастся вызволить дополнительные средства за счет экономии на объемах закупок и минимизации запасов, а также внедрения автоматизированного управления.
Функциональные обязанности отдела закупок
Перед процессом оптимизации необходимо определиться с функционалом отдела закупок. Это, прежде всего, анализ и учет товара. Группа менеджеров, работающих над учетом должна выявить недостатки имеющейся системы закупок товара, которая приводит к недостатку или переизбытку запасов. Особое внимание необходимо обратить на наличие аналогов, которые способны взаимозаменяться. В этом случае, это приводит к удвоению продаж или запасов на складах, что существенно искажает реальное количество запасов и не позволяет правильно производить закупки.
В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.
1. Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:
Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.
После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.
2. Проведение аналитики и выявление товаров с избыточным (недостаточным) уровнем запаса в программе Forecast NOW!
Видно, что, несмотря на высокие продажи мучных изделий, по ним самый высокий неснижаемый остаток. Соответственно этот остаток можно постепенно распродать, а потом стабилизировать закупки.
Второй пример:
По группе товаров «масло» довольно высокий дефицит (больше 20%), и вторые по группе средние продажи. Соответственно по этой группе возможно стоит увеличить уровень сервиса.
Таким образом, использование программного обеспечения существенно облегчает работу отдела закупок на стадии аналитики и учета товаров-аналогов.
Основная задача отдела закупок - расчет объемов закупок. Делается это при помощи календарного плана, который составляется с учетом колебаний потребительского спроса на каждую из товарных позиций. Согласно этому документу, исходя из запланированной потребности, определяется план закупок товаров. Наиболее точно можно рассчитать потребность, используя принципы АВС-анализа. Для каждой группы товаров разрабатывается отдельный план реализации закупок, что позволяет планировать движение финансов на длительный период.
С помощью использования программных средств можно существенно упростить и сделать более эффективным расчет объемов закупок.
1. Программа сформирует автоматическое расписание поставок с учетом сроков поставки, периодичности заказов и других факторов.
2. После формирования расписания поставок программа точно рассчитает объем заказов. Таким образов, ваши поставки будут точно спланированы.
Пример спланированных поставок в программе Forecast NOW!:
Также в компетенции менеджеров отдела закупок находится выбор поставщиков каждого вида товара. Свои предложения они передают руководству, которое утверждает окончательный список. Поставщик может подбираться на конкурсной основе, на тематических выставках или на основе личных связей. Соглашение о поставке товара закрепляется в виде договора, где должно быть прописано количество поставляемого товара и возможность изменения ассортимента. Кроме того, здесь указывается частота подвоза и уточняются логистические вопросы, а также предусматриваются штрафные санкции за невыполнение пунктов договора.
Методы оптимизации
Оптимизацию отдела закупок можно производить разными способами. Одним из наиболее распространенных на крупных предприятиях, является разделение функциональных обязанностей между несколькими отделами. Таким образом, сужается сфера функциональных обязанностей менеджеров, что позволяет им эффективнее решать поставленные перед ними задачи. При этом необходимо обязательно продумать систему горизонтальной связи между такими отделами, иначе это может привести к путанице при закупках, например, может возникнуть ситуация одновременной закупки нескольких аналогов, что приведет к излишку запасов. Или, наоборот, менеджеры не закажут товар, понадеявшись друг на друга.
Очень выгодной методикой оптимизации отдела закупок видится планомерное повышение квалификации сотрудников. В этом случае средства, затраченные на обучение, многократно окупаются, за счет уменьшения количества ошибок при планировании и осуществлении закупочной деятельности. Здесь необходимо предусмотреть контрактные обязательства сотрудника перед предприятием, поскольку есть высокая вероятность, что конкурент, не вкладывая средств в обучение персонала, просто предложит высококвалифицированному сотруднику более высокую зарплату. Это приведет к прямым и косвенным убыткам (а возможно, и к утечке служебной информации), и данная методика окажется неэффективной.
Многие компании идут на увеличение числа сотрудников отдела закупок. Данная методика оптимизации отдела закупок эффективна лишь до определенного момента. При чрезмерном увеличении числа сотрудников нарушается система управления, когда функции дублируются, в результате чего выполняются некачественно. При этом затраты на фонд оплаты труда возрастают многократно. Чтобы избежать этого, лучше всего составить жесткое штатное расписание и строго его придерживаться, корректируя его только в случае действительной необходимости.
В современных компаниях отделы закупок оснащаются современным программным обеспечением. Это действительно помогает оптимизировать их деятельность, но при выполнении нескольких условий. Прежде всего, нужно при помощи специалистов подобрать нужную программу, которая разработана именно для того рода деятельности, которым занимается предприятие, а это немалые финансовые вложения. На следующем этапе нужно произвести учет товара и анализ закупочной деятельности, которые следует ввести в параметры системы автоматизации закупок. Кроме того, снова становится вопрос обучения персонала, который должен научиться работать в новых условиях. Если выполнить все требования и избежать проблем, которые могут возникнуть при внедрении программного обеспечения, все затраты очень быстро окупятся и оптимизация отдела закупок будет очень эффективной.
Определение метода закупок
Организация процесса снабжения предусматривает:
· создание инфраструктуры процесса;
· создание организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
1. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского и транспортного хозяйств.
2. В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существует 2 основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:
· централизованная;
· децентрализованная.
Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (Приложение 1).
Преимущества такого подхода:
1. пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;
2. возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок:
1. решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
2. недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
3. ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.
Как видно, задачи «что закупать» и «сколько закупать» решаются дирекцией по предоставлению услуг. Здесь же выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи «у кого закупать» и «на каких условиях закупать» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
1. объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
2. координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
3. устранение дублирования операций и ненужных приемов;
4. наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
5. концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля (приложение 2).
6. Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Для того чтобы правильно организовать процесс снабжения на предприятии, необходимо знать методы планирования снабжения, из которых можно выбрать конкретный метод или группу методов для внедрения на предприятие и эффективного использования в дальнейшем.
Методы планирования снабжения на предприятии включает следующие основные системы: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP и др.
MRP I («планирование потребностей в материалах») - система, состоящая из ряда логистически связанных процедур, правил и требований, синхронизированных во времени для каждой единицы компонентов, необходимых для выполнения графика производства.
Цели данной системы:
· удовлетворение потребностей в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства;
· планирование производственных операций, расписаний доставок, закупочных операций.
Система MRP I начинает свою работу с определения, сколько конечной продукции и в какие сроки необходимо произвести. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
На выходе система дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок. Таким образом, MRP I запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям.
MRP II («планирование ресурсов производства») - это замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию хода производства. Эта система отличается от MRP I гибкостью планирования, обеспечивающих лучшую организацию поставок и лучшую реакцию на изменение спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управление запасами.
В результате использования данной системы сокращаются материальные ресурсы на складе, решаются задачи оптимизации материальных потоков и другие положительные эффекты.
JIT (концепция «точно в срок») характеризуется минимальными запасами, короткими логистическими цепями, взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.
CIM (концепция «компьютеризированного интегрированного производства») - предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управление снабжением, проектированием и подготовкой производства, транспортно-складскими системами и т.д.)
ERP («планирование ресурсов предприятия») - включает в себя усовершенствование планирования и составление расписаний, окончательное планирование ресурсов, управление данными об изделии и т.д. Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) перечисленных процессов.
Когда сформирована и выбрана форма организации и планирования снабжения, руководство предприятия принимают решение о выборе метода закупок.
Выбор метода закупок зависит:
· от сложности конечного продукта;
· от состава комплектующих изделий и материалов.
Можно рассмотреть наиболее часто используемые методы.
1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).
Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.
Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.
Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.
Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.
3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:
· полный перечень товаров;
· количество товара, имеющегося на складе;
· требуемое количество товаров.
Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.
4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:
· количество не устанавливается, а определяется приблизительно;
· поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
· оплачивается только поставленное количество товара;
· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.
5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.
Недостаток этого метода? в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.
Организация и планирование снабжение, а так же выбор метода закупок не возможны без сопутствующего информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия.
1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения
Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Основные вопросы организации работы отдела закупок:
1) как организовать закупки: централизованно или локально?
2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?
3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?
4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?
Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:
· устранение дублирования;
· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;
· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· наличие единой точки контактов с поставщиками;
· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.
На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.
В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.
Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.
1.3.2. Типовая процедура реализации закупок
Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.
Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.
Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии
Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок
Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.
Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.
1.3.3. Электронное снабжение
Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:
· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;
· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
· существенно снижает время, необходимое для трансакций;
· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);
· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.
Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.
1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов
Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.
Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:
· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;
· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;
· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.
Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.
Основные методы закупок
· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.
· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.
· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:
Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;
Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.
Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.
· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:
Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;
Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.
· Различные комбинации перечисленных методов.
Олег Умрихин Генеральный Директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область
Рустам Галиев Региональный представитель компании «ТендерПро», Елабуга, Татарстан
Дмитрий Грачев Заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Как планировать закупки в условиях кризиса и неопределенности спроса
- Как повысить эффективность работы с поставщиками
- Как оптимизировать работу склада
- Как заставить снабженцев работать продуктивно
- В чем выгода использования конкурсов для закупок
Кризис заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить. Кроме того, экономический спад стал причиной снижения цен на многие ресурсы, а за ними по производственной цепочке – цен на многие виды промышленной продукции и сопутствующие услуги. С учетом этих двух факторов можно утверждать, что не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня – это преступление против собственного бизнеса. Мы описали ряд мер, позволяющих повысить эффективность закупок, и систематизировали их по основным направлениям работы. Об этом и пойдет речь в предлагаемой Вашему вниманию статье.
Пересмотрите планирование
По данным исследования, проведенного специалистами компании «1С» на основе анализа более пяти тысяч производственных заданий, проблемы оперативного планирования являются причиной 63% невыполненных заданий 1 . В условиях кризиса и роста неопределенности спроса планировать становится еще сложнее, но делать это необходимо. Нужно выбрать стратегию, которая будет учитывать и закупки про запас (для оперативного исполнения срочных и выгодных заказов), и экономию средств путем покупки только нужного «здесь и сейчас».
1 Подробнее см. в статье А. Кислова и А. Нестерова «Совершенствование управления производством – от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей» (www.buh.ru/document-1327 ).
Планируйте на короткий срок
В кризис руководителю любой компании, необходимо исходить только из реальной потребности. Грамотное планирование закупок предполагает отсутствие запасов. Не надо управлять запасами, надо просто не закупать ничего впрок. Забудьте про годовые и квартальные заявки. Такая система планирования и раньше была утопией, но спасали большие объемы потребления материалов. Сегодня оптимальный срок планирования закупок – один месяц. Исполнять заявки нужно до 15-го числа текущего месяца. 16-го должен быть сделан отчет о товарах, которые поступят в текущем месяце, следующем месяце и которые вообще не поступят. А для материалов со сроком поставки больше одного месяца необходимо составить отдельный список и указать срок исполнения заявок по ним (от заказа до поступления на склад); задача работников отдела снабжения – обеспечивать поставку этих материалов в обозначенные сроки.
Действуйте по науке
При планировании закупок не пренебрегайте общеизвестными действенными инструментами анализа и прогнозирования. Например, при распределении номенклатуры товаров между снабженцами, а также при организации централизованного снабжения предприятий, входящих в холдинг, можно успешно применять АВС-анализ. В этом случае действует закон Парето: «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Иначе говоря, сосредоточьтесь на 20% номенклатуры, которая стоит 80% от суммы всех Ваших закупок.
Другая методика – совмещенный АВС-XYZ-анализ. Он слабо применим для производства, но крайне эффективен для торговли. Эта методика объединяет анализ на основе закона Парето (20:80) и анализ фактического потребления (оценивается уровень спроса, выявляется, насколько часто оказывается востребованным тот или иной товар). Метод позволяет разбить всю номенклатуру товаров на девять групп (по стоимости и спросу) и определить для каждой варианты управления. Одни товары (дорогие и часто покупаемые) Вам нужно контролировать лично, а другими (очень дешевыми, но часто покупаемыми) просто забить склад и забыть о них на какое-то время (см. также: Формулы расчета оптимального размера заказа и прогнозирования продаж).
Займитесь отношениями с поставщиками
Кризис можно уподобить встряхиванию банки с хлопьями: расположение хлопьев существенно изменится, и те, что были раньше сверху – компании с самыми выгодными предложениями, – могут осесть на дно, уступив место более мелким, но менее отягощенным грузом кредитов и зависимостью от одного-двух крупных клиентов, вдруг в разы сокративших заказы.
Проведите мониторинг
Вам нужно будет провести мониторинг всех предложений: цены и условия поставок поставщики меняют неравномерно, и работать с несколькими привычными поставщиками потому лишь, что они давно поставляют товар (а возможны и худшие причины, связанные с личным интересом сотрудников, но об этом ниже), неприемлемо. Здесь есть один нюанс – долгосрочные контракты. Конечно, не стоит нарушать принятые на себя обязательства, но если поставщик повысил цены или срывает поставки – как правило, это законный способ для пересмотра отношений, прописанный в большинстве договоров.
Как кризис меняет цены
Сравним некоторые конкретные цены поставщиков, по которым они предлагали свой товар в августе 2008 года, когда кризис только начинался, и цены, по которым они продавали продукцию в апреле 2009 года. Например, гвозди строительные стоили в августе 2008 года 52,14 руб., а в апреле они продавались по цене от 26,42 до 37,74 руб. (за килограмм). Стальные трубы предлагались по 50 000 руб., в апреле они стоили 31 000 руб. (за тонну). Цена перфоратора в начале кризиса – 8295 руб., в апреле 2009 года она снизилась до 6353 руб. Масло гидравлическое продавалось от 33 600 до 40 259 руб., в настоящее время его можно купить по цене от 25 200 руб. (за тонну). Стоимость фильтровальной ткани за время кризиса снизилась с 210 руб. до 169 руб. (за метр).
Подготовлено на основе данных сайта www.tender.pro
Требуйте уступок по ценам
Кризис дает Вам карт-бланш на активное требование уступок по цене (в меньшей степени – по срокам отсрочки платежа), так как многие поставщики испытывают финансовые трудности и готовы пойти на очень серьезные уступки для сбыта своей продукции и скорейшего получения денег. Ситуация на рынке сегодня такова, что любой, даже самый неопытный снабженец с деньгами – король.
Еще летом 2008 года разница между предоплатой и оплатой в течение 30 дней составляла 1% (12% годовых). Сегодня – 10–20% минимум, то есть 120–240% годовых! Поэтому поручите своим финансистам сделать точные расчеты – с какими поставщиками на каких условиях выгоднее работать. Возможно, в одних случаях будет выгоднее предоплата, а в других самой правильной стратегией будет максимальная отсрочка платежа.
Если не можете платить – договаривайтесь
Если у Вашей компании временные финансовые затруднения, не позволяющие Вам при всем желании своевременно осуществлять расчеты, то постарайтесь распределить очередность выплат по задолженностям в соответствии со стратегическим значением поставщика и перспективой дальнейших поставок (с учетом их значимости для Вашего производства и продаж). Предложите поставщикам приемлемый для Вас график погашения накопившейся задолженности и график расчетов за новые поставки с указанием конкретных сроков и дат. Лучше всего подкрепить новое предложение гарантиями.
Обратите внимание на возможности партнерства
Всегда нужно искать компромисс между выгодой текущей поставки по низким ценам и партнерскими отношениями, позволяющими получить преимущества в долгосрочной перспективе (например, в виде рассрочки платежа и выгодных сроков оплаты поставки). Сейчас многие поставщики готовы идти навстречу своим клиентам по многим позициям, в том числе в вопросе новых разработок или точечной адаптации своих комплектующих с учетом Ваших нужд. Например, в компании Chrysler поставщики клея, стекловолокна и полимеров сели за стол переговоров и совместно «пришли к компромиссу, позволившему добиваться максимальной эффективности разработок. В результате получился мощный легкий автомобиль… Проект был выполнен с очень низкими затратами. Из корпоративной груды металла Chrysler превратился в звезду» 2 .
2 Цитата из книги: Рудзки Р.Э., Смок Д.Э., Кацорке М., Стюарт Ш. (мл.). Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 28.
Распорядитесь запасами
Склады должны освобождаться от товаров или материалов, которые очевидно не будут использованы в основном бизнесе в ближайшее время. В первую очередь оцените, не могут ли данные ресурсы пригодиться вспомогательному производству, общехозяйственным службам или быть использованы другим бизнес-направлением. Если таких возможностей нет – продавайте запасы по любой цене. Если у Вас торговая компания, то распродавать запасы нужно как можно быстрее – и со скидкой, и в рассрочку (поскольку полученные деньги и даже дебиторка – это актив). От излишков сырья с малым сроком хранения избавляйтесь за любые деньги, даже если это приносит убыток.
Можно привлекать покупателей, предоставляя существенную отсрочку платежа. Тогда Ваш дисконт может оказаться существенно меньше. Однако в этом случае нужно быть уверенным в надежности покупателей в вопросах оплаты.
Попробуйте превратить недостаток в преимущество
Ваш отдел продаж может использовать значительные запасы как преимущество и убеждать клиентов в своей надежности (приводя, например, такие аргументы: Вы работаете стабильно, готовы оперативно поставить требуемый объем продукции, даже значительный). Однако некоторые покупатели, зная о больших остатках у продавца, могут повернуть ситуацию в свою пользу, начав требовать снижения цены.
Наведите порядок на складе
На любом производственном предприятии, кроме центрального склада, есть цеховые и участковые склады, материалы также могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. В этом случае все материалы (в том числе валяющиеся около станков или в кладовках) нужно оприходовать и перевезти на центральный склад. При круглосуточном режиме работы предприятия организуйте круглосуточную работу склада. Проведите инвентаризацию – Вы наверняка удивитесь количеству выявленных запасов.
Оптимизируйте кадры
Этот аспект не стоит рассматривать исключительно как сокращение штата сотрудников или перевод на сокращенную рабочую неделю.
Распределение функций, мотивация и контроль
Трудно назвать необходимыми управленческие должности отдела закупок, если 90% их функций сводится к передаче распоряжений сверху нижестоящим менеджерам и отфутболиванию им же новых предложений – притом что рядовые сотрудники могут по-прежнему работать по «откатно-заказной» системе. Быть эффективной компания может только в ситуации, честно и кропотливо ищут лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, проверяют остатки на складе, учитывают ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары. Добиться такой работы можно только при четком распределении функций как между сотрудниками внутри отдела закупок, так и между службой снабжения и другими подразделениями фирмы, а также при действенных инструментах мотивации снабженцев и эффективных механизмах контроля их работы.
Если Вы подозреваете своих снабженцев в откатах, стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или даже из финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок – например, сравнить Ваши цены на закупки с публичными, запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого общения Вы можете узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представления о его методах лоббирования своих интересов в компаниях-клиентах.
Особенно важно иметь разработанную схему, позволяющую поставить зарплату сотрудников отдела закупок в зависимость от проделанной ими работы и конечной эффективности. Можно использовать показатели проводимого ими мониторинга рынка, а также полученные цены и условия закупок (в сравнении с предыдущим периодом и аналогичным периодом прошлого года). При применении такой схемы могут возникнуть некоторые не учтенные поначалу нюансы, а значит, схема стимулирования не должна быть застывшей. Например, если поставщик предложил поднять цены на 10%, а снабженец сторговался на 5% – это показатель положительной эффективности снабженца, но лишь в том случае, если на рынке нет более выгодных предложений. Таким образом, цены, о которых договорились Ваши снабженцы, нужно сравнивать со средними ценами рынка, а не с предложенными и сниженными затем наценками отдельного поставщика.
Налаживайте взаимодействие между отделами
Должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.
Используйте конкурсы
Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:
- «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по формальным признакам (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.
- Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте Вашей фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы – значительные денежные и временны е затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.
- Межкорпоративная площадка. Вы можете размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.
Исторический портрет снабженца
Вот что было написано в «Справочнике по материально-техническому снабжению и сбыту» под редакцией Э.Ю. Локшина (М.: Издательство экономической литературы, 1963): «Уже отошло в прошлое представление о снабженце как о работнике, к которому предъявляется одно лишь требование – урвать для «своего» завода, «своей» фабрики побольше любых материальных ресурсов. Сегодня работники в области снабжения и сбыта должны обладать большой совокупностью экономических и технических знаний… быть рачительными распорядителями материальных ценностей…».
Справка
Олег Умрихин окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал».
Рустам Галиев окончил Казанский государственный университет. Работал в отделах продаж компании «Нэфис Косметикс» и промышленной группы «МАИР».
Дмитрий Грачев окончил Томский политехнический университет по специальности «экономист», а также Сибирский металлургический институт (ныне Сибирский государственный индустриальный университет) по специальности «инженер-металлург». Ранее работал начальником управления логистики и материальных потоков Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина, начальником управления внешних связей Западно-Сибирского металлургического комбината.
«ТендерПро»
Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Долгопрудном Московской области, региональные представительства – во всех федеральных округах РФ
Численность персонала: 30
Годовой оборот: ежегодно проводится около 15 000 конкурсов на общую сумму более 25 млрд руб.
Основные клиенты: компании «Алроса», «Беларуськалий», «Белон», «Еврохим», КамАЗ, «Магнезит», МАЗ, НЛМК, ОМЗ, «Полиметалл», «Росводоканал», «Русдрагмет», «Севкабель», СУ-155, ТМК, «Уралкалий», «Фосагро», «Эстар»
Стаж Генерального Директора в должности: с2007 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: собственник
«Белон»
Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов
Форма организации: ОАО
Территория: головной офис – в Новосибирске, филиалы – в Москве, Белове Кемеровской области, Липецке, представительства – в Кемерове, Магнитогорске
Вопросы, рассмотренные в материале:
- Каковы функции и обязанности отдела снабжения?
- Какова структура отдела снабжения?
- Как оптимизировать работу отдела снабжения?
Если компания занимается торговлей, то в ее штате обязательно есть сотрудники, отвечающие за закупки. В крупных холдингах эту функцию выполняет большое количество людей, а в маленьких фирмах, имеющих дело в основном с розницей, она возлагается на одного специалиста. Независимо от размера компании, обязанности отдела снабжения должны быть четко прописаны. Иначе пострадает эффективность подразделения.
Функции и обязанности отдела снабжения
Основная обязанность отдела снабжения – это поддерживать достаточный запас материалов в организации. Сотрудники подразделения:
- Определяют, какие нужны ресурсы и в какой срок.
- Отвечают за хранение и выдачу материалов со склада.
- Контролируют расход. Ресурсы должны использоваться по назначению и тратиться только в интересах компании.
- Содействуют экономии материалов.
Специалисты отдела снабжения изучают потребности предприятия в ресурсах, ищут поставщиков, с которыми будут сотрудничать, анализируют цены на нужную продукцию и услуги посредников, выбирают самый выгодный вариант транспортировки, а также оптимизируют запасы, учитывая сокращение транспортно-заготовительных и складских издержек.
Обязанности подразделения:
- Формирование номенклатуры материалов, необходимых компании для производства продукции.
- Планирование поставок на месяц, квартал, год.
- Участие в ярмарках, выставках и прочих мероприятиях с целью изучения рынка поставщиков нужных материалов.
- Выбор партнера с учетом оптимального варианта доставки продукции.
- Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль над их исполнением.
- Приемка поступивших материалов в соответствии с действующими документами – Положением о поставках и Инструкциями П-6 и П-7.
- Грамотное размещение привезенных ресурсов на складе компании с учетом внутренней логистики.
- Контроль расхода определенных материалов в производстве, а также разработка нормативов потребления.
- Инициатива по замене дорогих ресурсов на более дешевые, но без ухудшения качества продукции, производимой предприятием.
- Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов фирмы в части материального обеспечения.
Начальник отдела снабжения отвечает за надлежащее выполнение перечисленных обязанностей и подчиняется коммерческому директору.
Структура отдела снабжения
Структура отдела снабжения формируется, исходя из следующих факторов:
- Масштабы компании.
- Тип производства.
- Отрасль, к которой относится предприятие.
- Объемы и ассортимент материальных ресурсов, необходимых организации для производства своей продукции.
- Количество поставщиков и их географическое положение.
- Объемы и ассортимент производимой продукции.
От этих факторов зависит, из каких отделов будет состоять снабженческая служба, а также количество сотрудников и их функции. При формировании подразделения можно опираться на опыт аналогичных компаний, чтобы свои обязанности специалисты выполняли максимально эффективно.
При организации отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности: в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются поставками материалов.
В основном структура данной службы зависит от размера предприятия. В мелких, средних и крупных организациях обязанности отдела снабжения отличаются. Крупным компаниям не обойтись без сотрудников, отвечающих за логистику и закупки. Они тесно взаимодействуют с другими подразделениями, входящими в снабженческую службу. Средним предприятиям требуются отделы закупок, логистики и материально-технического обеспечения.
В малых фирмах снабжением руководит директор или его заместитель. Особенно это характерно для непроизводственных организаций. В маленьких компаниях обычно отдел снабжения не выделяется, но он может сформироваться при увеличении предприятия. Новое подразделение отвечает за материальные запасы, их доставку и складирование.
Ниже перечислены основные типы организационных структур снабженческой службы:
1.Функциональная структура включает следующие отделы:
- отдел закупок;
- транспортный;
- планово-диспетчерский отдел;
- группа таможенного оформления грузов;
- складское хозяйство.
Элементы функциональной структуры присутствуют в остальных типах организационных структур службы снабжения.
Отсутствует отдел логистики. Это свойственно средним предприятиям. В обязанности планово-диспетчерского отдела входит планирование закупок и выполнение плана снабжения. В службу МТС в маленьких компаниях обычно включают отделы транспорта, закупок и склад.
2.Товарная структура.
Товарная структура характерна для крупных оптовых и производственных торговых предприятий. Подразделения в службе снабжения формируются, если в компании закупается большое количество разнообразных материалов. Они отвечают за обеспечение фирмы определенными ресурсами. Каждое товарное подразделение работает с конкретным материалом.
Здесь выделяются группа таможенного оформления и планово-диспетчерская служба. Первая оформляет таможенные документы, необходимые для прохождения материалов, закупаемых за границей, через таможню. Вторая группа составляет план снабжения, контролирует и регулирует его надлежащее исполнение.
3. Рыночная структура.
Если компания закупает ресурсы на разных рынках или в разных странах, то в обязанности отдела снабжения входит работа с поставщиками данных рынков/стран. Сотрудникам региональных подразделений для качественного выполнения своих обязанностей требуется знать специфику этих точек и нормы законодательства.
4. Матричная структура.
Если предприятие одновременно занимается несколькими проектами или выпускает разные виды продукции, то необходимо формировать матричную структуру снабженческой службы. Для производства каждого продукта и реализации каждого проекта выделяется свой отдел закупок. Если руководство решило сформировать службу логистики, то транспортное, диспетчерское подразделения, а также склады и отделы таможенного оформления включаются в состав нового департамента. В крупных компаниях у цехов есть свои отделы снабжения, в обязанности которых входит планирование.
Также в структуре этого подразделения выделяются сотрудники, занимающиеся снабжением материальными ресурсами участков и цехов. У таких служб есть свои склады, которые могут пополняться материалами со складов отдела снабжения. В крупных компаниях в их составе выделяется подразделение внешней кооперации, обеспечивающее организацию полуфабрикатами и комплектующими. Такие отделы формируются на основе функционального или товарного признака.
Оптимизация работы отдела снабжения
- Изменить планирование.
Около 65 % заданий не выполняются из-за ошибок в оперативном планировании. Планируйте на короткий срок и экономьте средства, приобретая столько ресурсов, сколько нужно прямо сейчас. В кризисные периоды закупайтесь так, чтобы не было запасов.
Планирование без запасов избавит сотрудников от необходимости управлять ими. Для этого нужно наладить закупки в срок. Заявки следует использовать до пятнадцатого числа текущего месяца, а в шестнадцатый день готовится отчет о материалах, которые поступят в следующем периоде. Если нужные ресурсы доставляются более одного месяца, для них составляется свой перечень со сроком исполнения заказов. В обязанности отдела снабжения входит обеспечение поставки материалов в сроки, указанные в перечне.
Сотрудники подразделения должны пользоваться известными инструментами анализа и прогнозирования, среди которых АВС-анализ и АВСXYZ-анализ. Суть первого заключается в том, что ситуацию можно контролировать на 80 %, если обеспечить контроль над 20 % доминирующих субъектов. АВСXYZ-анализ актуален только для непроизводственных компаний.
Все товары делятся на девять групп, для каждой из которых определяются подходящие варианты. Лучше лично контролировать дорогие и востребованные материалы, а ресурсы, которые просто занимают место на складе, заказывать больше не стоит.
- Выстроить отношения с поставщиками.
Ведите мониторинг. В обязанности отдела снабжения входит отслеживание предложений на рынке. Чтобы покупать материалы по выгодным ценам, периодически нужно проводить мониторинг акций поставщиков. Компании невыгодно работать с одними и теми же партнерами из-за знакомства или личных интересов менеджера по закупкам. Безусловно, бывают долгосрочные контракты, которые нельзя нарушать. Но если поставщик резко поднял цену или доставил заказ с опозданием, то соглашение с ним можно расторгнуть. Требуйте снижения прайса.
В период кризиса клиент может отказываться от сделки и просить у поставщика скидку на материалы. Если в данный момент вам нечем рассчитаться с партнером, попробуйте договориться с ним, например, о распределении платежей. Предложите своим поставщикам график погашения задолженности и детали сотрудничества, которые удобны для вас.
Обратите внимание на возможности партнерства. Ищите выгодные для себя поставки и выстраивайте отношения с долгосрочными преимуществами. Большинство снабженцев готово уступать клиентам во многих вопросах, в том числе в адаптации материалов под ваши задачи.
